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Coaching Con Pnl Joseph Oconnor y Andrea Lages .pdf



Nombre del archivo original: Coaching Con Pnl - Joseph Oconnor y Andrea Lages.pdf
Título: COACHING CON PNL - JOSEPH OCONNOR Y ANDREA LAGES
Autor: USER

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Joseph O’Connor y Andrea Lages

Coaching con PNL
Guía practica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás

URANO
Argentina Chile Colombia España
Estados Unidos México Uruguay Venezuela
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Título original: Coaching with NLP
Editor original: HarperCollinsPublishers
Traducción: David Sempau

Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita
de los titulares del copyright, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción
parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía
y el tratamiento informático, así como la distribución
de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos.

© 2004 by Jose ph O’Connor y Andrea Lages
Originally published in English by HarperCollinsPublishers
under the title Coaching with NLP
© 2005 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.mundourano.com
ISBN. 84-7953-586-5
Deposito legal B 2.173- 2005

Fotocomposición: Ediciones Urano, 5. A.
Impreso por Romanyã Valls, S. A. - Verdaguer, 1- 08786 Capellades (Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

Dedicatoria

Mãezinha
Joseph Desmond O’Connor

Índice
Agradecimientos
Introducción
El sueño

7
8
13

Primera Parte: ¿Que es el coaching?

15

1. De la imaginación a la realidad

16

2. Coaching en la vida privada y en el trabajo

30

El sueño continúa

38

Segunda Parte: El arte del coaching

40

3. Objetivos y valores

41

4. La primera sesión

67

5. El arte del coaching

94

6. Las preguntas son la respuesta

100

7. Creencias: las reglas de tu vida

123

8. Transición

144

El sueño continúa

172

Tercera Parte: La práctica del coaching

174

9. Coaching en acción

175

10. Coaching contigo mismo

186

El sueño termina

196

Cuarta Parte: Recursos

198

Recursos generales de coaching

199

Recursos para el capítulo 2

208

Recursos para el capítulo 3

213

Recursos para el capítulo 4

219

Recursos para el capítulo 6

233

Recursos para el capítulo 7

235

Recursos para el capítulo 9

237

Glosario

238

Bibliografía

243

Lambent do Brasil

244

Sobre los autores

248

Agradecimientos

Ante todo nuestro agradecimiento a los pioneros del coaching, en especial a Timothy Gallwey, que
a tantos ha inspirado a tomar este camino profesional. Gracias también a John Grinder y Richard
Bandler por crear juntos la Programación Neurolingüística o PNL. Quisiéramos manifestar nuestra
gratitud a las numerosas personas que nos han ayudado a escribir este libro, en particular a nuestra
editora Carole Tonkinson y a Elizabeth Hutchins, por mejorar el manuscrito con su habilidad y su
cuidado habituales. También queremos dar las gracias a Robin Prior por ayudarnos
desinteresadamente a convertir el libro en una realidad.
Hemos aprendido mucho de las alumnas y los alumnos de nuestros cursos de formación,
incluido el curso de posgrado en el que enseñamos coaching ejecutivo. ¡Sin duda todos nosotros
hemos demostrado gran paciencia y determinación en la elaboración de este libro!
Por último, y como siempre, hay alguna música en concreto que debemos asociar con la
escritura del libro. Gracias a Carlos Santana (tan suave como siempre) y a Gonzaguinha (O que é O
que é?).

Introducción

¿Cuáles son tus esperanzas y tus sueños?
¿Qué es importante para ti?
¿Tienes todo lo que te mereces?
¿Qué es posible para ti?
Imagina un modo de explorar estas preguntas de la mano de alguien que te ayude a realizar
tus mejores sueños y a convertirte en esa persona que siempre has deseado ser. Eso es el coaching.
No es de extrañar que el coaching se haya vuelto tan popular. Vivimos tiempos
estimulantes. Disponemos de posibilidades fantásticas y queremos sacar de ellas el mejor partido
posible. Sentimos que nos merecemos ser felices y estamos dispuestos a invertir el tiempo, el
esfuerzo y el dinero necesarios para ser mejores y obtener más satisfacción de todo lo que hacemos.
El coach es nuestro guía en ese camino hacia ser lo mejor que podemos ser.
Éste es un libro sobre coaching, sobre qué es y sobre cómo usarlo. Es para ti si:
• Quieres ser un coach.
• Ya lo eres.
• Quieres contratar un coach y descubrir qué comporta eso.
• Quieres aplicarte el coaching a ti mismo.
• Estás interesado en incorporar el coaching a tu trabajo actual.
Este libro te ayudará a dar los primeros pasos para convertirte en coach. Mejorará
notablemente tus habilidades si ya lo eres. Si estás pensando en contratar a un Coach te enseñará
qué puedes esperar y, si lo que deseas es ser tu propio coach, también te ayudará en ello. Si estás
involucrado en cualquier actividad profesional que implique ayudar a otras personas a conseguir
una vida mejor —terapia, consejo formación mentoría o consultoría—, incrementará tus
habilidades, te proporcionara nuevas perspectivas y te ayudará a mejorar tu eficacia.

La palabra «coach» procede en principio del mundo del deporte, pero en nuestros días el
coaching se ha convertido en una profesión completamente nueva, distinta del consejo, la
formación, la memoria o la consultoría, con un poder y una versatilidad notables. El coaching te
ayudará a realizar una nueva labor, a mejorar el rendimiento en tu profesión actual, a desarrollar una
nueva habilidad o a resolver un problema. En términos más generales, numerosas personas recurren
ya al coaching para encontrar dirección y equilibrio. Los coaches personales ayudan a la gente a
alcanzar una vida mejor.
En el mundo de los negocios, el coaching cobra cada vez más importancia por tres razones.
En primer lugar, la gente tiende a cambiar su lealtad profesional de sus empleadores a sí mismas.
Invierte en su propia carrera, a lo largo de la cual pueden tener muchos empleadores distintos. Las
empresas se están dando cuenta de que el único modo de mantener a sus mejores colaboradores
consiste en invertir en ellos y facilitar su desarrollo. El coaching es el mejor medio para ello.
En segundo lugar, poner el coaching al servicio de los empleados clave constituye la mejor
utilización posible de los recursos de la empresa, puesto que los aplica justo donde se necesitan.
En tercer lugar, los resultados a largo plazo de la formación empresarial suelen ser
descorazonadores. Sobre la marcha tal vez la formación pueda parecer un gran éxito, pero si al día
siguiente los participantes regresan a la misma oficina de siempre, a trabajar con las mismas
personas de siempre, que les a seguir tratando como siempre, volverán a caer en su antiguo
comportamiento porque todo cuanto les rodea apoya ese comportamiento. Por consiguiente, gran
parte de la formación acaba siendo a largo plazo dinero malgastado, puesto que, en fin de cuentas,
no conduce a un cambio sostenible. Sin embargo, un coach se encarga de guiar a los participantes
después de la formación y mantener viva la inspiración, éstos podrán resistir mejor los cantos de
sirena del «negocio como de costumbre», y los cambios deseados tendrán muchas más
probabilidades de arraigar. Por otro lado, las habilidades del coaching enriquecen
inmensurablemente el bagaje del buen directivo.
En general, el coaching te ofrece la satisfacción de ayudar a los demás de forma muy eficaz.
Pero también puedes aplicarte esas habilidades a ti mismo. El coaching es, pues, a la vez, un
conjunto de habilidades y una profesión sumamente gratificante, en expansión creciente.

Coaching con PNL

La Programación Neurolingüística o PNL está hecha a la medida del coaching. La PNL estudia tres
grandes áreas que le dan su nombre:
Programación El modo en que secuenciamos nuestras acciones para alcanzar nuestros
objetivos.
Neurología

La mente y el modo en que pensamos.

Lingüística

El modo en que utilizamos el lenguaje y en que éste nos afecta.

El coach PNL puede comprender la realidad de la forma de pensar de su
cliente y utilizar el lenguaje de forma muy precisa para ayudarle a alcanzar sus
objetivos.
La PNL tuvo sus inicios en Estados Unidos a mediados de la década de 1970 con el trabajo
del profesor de lingüística John Grinder y del psicólogo Richard Bandler, quienes comenzaron
estudiando a comunicadores excelentes y construyeron, a partir de ellos, modelos de habilidades de
comunicación. Esos métodos podían ser entonces enseñados a otras personas para que obtuvieran
resultados similares. De forma parecida, nosotros hemos «modelado» los patrones de coaches
excelentes, de modo que estamos en condiciones de decir exactamente qué es lo que funciona y lo
que no. No necesitas, pues, reinventar la rueda para convertirte en un buen coach.
La PNL estudia también el modo en que estructuramos nuestra experiencia subjetiva: cómo
pensamos acerca de nuestras creencias y nuestros valores, Cómo creamos nuestros estados
emocionales y cómo construimos nuestro mundo interior y le dotamos de significado. La PNL es el
principal campo de la psicología que trata desde dentro el mundo interior subjetivo. Los coaches
necesitan PNL. La PNL te ayuda a convertirte en un master coach.
Sin embargo, no necesitas estudiar la PNL en su totalidad para utilizarla como coach. Si no
sabes nada de ella, en este libro encontrarás todo cuanto necesitas de PNL en tu coaching. Si ya
estás familiarizado con ella, aquí descubrirás el modo de integrarla en tu práctica del coaching.
¿Qué es lo que la PNL aporta al coaching?
• Velocidad Las técnicas de PNL funcionan rápidamente.
• Planteamiento pragmático. Si lo que haces no funciona, haz otra cosa.

• Actitud de fascinación. Cada cliente es único. ¿Cómo hace lo que hace? ¿Cómo puede
hacerlo mejor?
• Técnicas sencillas. La PNL ofrece una serie de técnicas sencillas hechas a medida de las
necesidades del coaching.
• Apreciación del modo en que interactúan objetivos, valores y creencias. Esta es la esencia
del proceso de coaching.
• Sintonía y confianza. Prerrequisitos de toda buena relación de coaching.

Cómo utilizar este libro
El libro se divide en cuatro grandes apartados:
• Los primeros dos capítulos definen el escenario del coaching: qué es y cómo funciona.
• Los capítulos 3 al 8 te conducen a través de la estructura del coaching y de las habilidades
que necesitas, desde la primera entrevista hasta el final de la relación con tu cliente.
Incluyen asimismo ejemplos prácticos de sesiones de coaching en las que se usan dichas
habilidades.
• El capítulo 9 es coaching en acción: un ejemplo de cómo utilizar estas herramientas en una
sesión real. El capítulo 10 está dedicado al coaching para uno mismo.
• Finalmente hemos incluido un apartado de recursos en el que encontrarás muchas de las
herramientas de coaching mencionadas a lo largo del texto, otro apartado dedicado a
cuestiones prácticas tales como duración de las sesiones, contratos, etc., un glosario de
terminología de coaching y la bibliografía.

Emprender la acción es sumamente importante en coaching, de modo que al final de cada
capítulo encontrarás algunas sugerencias de tareas para ti o para tus clientes. Estas «tareas de
refuerzo» te ayudarán a incrementar tus habilidades de coaching, la conciencia de ti mismo y tu
felicidad. Utiliza las que creas conveniente y prescinde de las que no te parezcan útiles. Cada
capítulo incluye asimismo un resumen a modo de recordatorio de los puntos más importantes.

Hemos formado a coaches de todo el mundo. Allí donde enseñamos hay siempre un tremendo
entusiasmo por el coaching, acompañado de deleite y sorpresa ante los notables resultados que
proporciona. Nos sentimos orgullosos de nuestro trabajo como coaches, como formadores de
coaches, y como desarrolladores del coaching como disciplina. Deseamos compartir todo eso
contigo a lo largo de este libro. Esperamos que lo disfrutes y lo encuentres útil.
Joseph O’Connor y Andrea Lages
Mallorca, 2004

El sueño

He tenido un sueño.
Joseph y yo nos encontramos en un gran espacio llano, rodeados por un enorme y
majestuoso edificio cuyas múltiples ventanas parecen atisbarnos desde todas direcciones. El edificio
parece vacío y carente de vida. A medida que avanzamos, nuestros pasos despiertan el eco en los
corredores de altas paredes.
Nos resulta difícil percibir el cielo allá en las alturas, tan alto y sobrecogedor es este
edificio. Nunca el cielo nos había parecido tan lejano, distante, remoto.
De vez en cuando la brisa trae el rumor de risas lejanas y sabemos que, a pesar de las
apariencias, en algún lugar, más allá del edificio, hay personas moviéndose y hablando.
Seguimos andando y andando, pero el escenario que nos rodea parece no cambiar. « ¡Qué lugar más
aburrido!», pensamos, y nos preguntamos por el modo de salir de allí.
Llevamos ya mucho tiempo aquí abajo, y comenzamos a preguntarnos cómo podemos subir a la
parte alta del edificio para tener mejor vista. Queremos estar más cerca del cielo. Suponemos que en
algún lugar tiene que haber una escalera que nos conduzca arriba, pero parece que vamos a tener
que recorrer todo el edificio para encontrarlas. Eso va a llevamos mucho, mucho tiempo, y no
sabemos por dónde empezar. No hay modo de encontrar el camino dentro de ese edificio.
Empieza a soplar un viento más frío. Atrapada en un laberinto de sombras, luz del sol no llega hasta
nosotros.
Cuando cae la noche y el lugar se torna oscuro y gélido decidimos movemos.
De repente, una mujer joven aparece ante nosotros. Lleva un vestido largo y melena castaña
le llega a la cintura. Su mano derecha sostiene una pequeña lámpara de aceite, cuya llama arroja
largas sombras que se mueven como dotadas de vida propia, mientras las demás sombras

permanecen quietas y muertas.
La joven anda
y por fin nos pregunta:

despacio

hacia

nosotros,

se

queda

mirándonos

fijamente

— ¿Qué estáis buscando?
« ¿Podemos confiar en ella?» —nos preguntamos—. ¿Podemos decirle lo que queremos? ¿Para qué
quiere saberlo?» Ni siquiera la conocemos.
Después de todo, ¿por qué no?
—Queremos ir a la parte superior del edificio —le digo, señalando al lugar al
que queremos llegar.
—Muy bien —responde—. Os ayudaré, pero tenéis que tener cuidado.
Hay muchos peligros.

P R I M E RA PA R T E

¿QUE ES EL COACHING?

1
De la imaginación a la realidad

Todos soñamos. Mientras dormimos, nuestra mente baraja las experiencias del día junto con sus
correspondientes pensamientos y emociones, cual jugador de póquer enloquecido tratando de
conseguir esa mano que le asegure la partida. Estos sueños pueden proporcionarnos pistas, susurros
e indicios acerca de nuestra vida, de dónde estamos y de adónde queremos ir. Escenifican nuestros
problemas y nuestras preocupaciones. En los sueños nuestras metáforas se convierten en realidades.
Pero los sueños son más que eso. Cuando soñamos utilizamos la imaginación, saltamos de los
confines de nuestra vida a un mundo más amplio, en el que todo es posible y en el que no estamos
limitados a esas cartas que nos han sido repartidas. En ellos tenemos libertad para tomar cualquier
otra carta y cambiar la suerte de la partida. Los sueños nos llevan más allá de nosotros mismos.
Cada cambio en nuestra vida comienza con un sueño. Utilizamos la imaginación para proyectarnos
hacia el mejor de los futuros.
¿Qué tiene que ver el coaching con los sueños? El coaching trata del cambio, de cómo hacer
cambios. El coach es un mago del cambio que toma las cartas que tienes y te ayuda a jugarlas
mejor, a cambiar las reglas del juego, o a encontrar un juego mejor. Los cambios se originan en el
sueño de algo mejor. Cuando ya hemos alcanzado un sueño, miramos más allá y volvemos a soñar.
Siempre hay otro sueño después del sueño.
En ultima instancia, este libro trata sobre cómo convertir tus sueños en realidades Eso es lo
que el coach hace por ti. El coaching implica tu imaginación y es, al mismo tiempo, una
herramienta eminentemente práctica en el mundo real. Trata con objetivos y logros concretos.
Vincula el mundo de los Sueños con el de las realidades.
En 1985 participé (Joseph) en un maravilloso seminario de música a cargo de una pianista
llamada Eloise Ristad, que trabajaba sobre todo con concertistas que sufrían de ansiedad, y que
había escrito un libro titulado A Soprano on her Head. El seminario y el libro me inspiraron y, una

vez que me metí en la cama después de la última sesión y reflexioné sobre la experiencia que
acababa de vivir, un pensamiento apareció de repente en mi mente:
«Quiero escribir un libro».
Enseguida comenzó el diálogo interno.
« ¡Tú no eres capaz de escribir un libro! », dijo de inmediato una voz despectiva.
« ¿Por qué no? »
«Pues... porque no sabes cómo hacerlo.»
«Pero

puedo aprender. Si no lo intento nunca sabré si puedo escribir un libro o no.»

Este pequeño diálogo dejaba clara la diferencia entre creencia y capacidad Lo que me
faltaba era el know how, los conocimientos para escribir un libro. De haber tenido entonces un
coach a mi lado, él me habría ayudado a prestar atención a mis creencias y a centrarme en mi
objetivo, y me hubiese ayudado a alcanzarlo. Dadas las circunstancias, actué como mi propio coach
y fijé el punto de mira más allá de lo que consideraba posible, sin permitir que ninguna creencia
limitadora me impidiese tratar de alcanzar lo que deseaba.
Tal vez tú también estás leyendo este libro porque quieres ser tu propio coach. O quizá te
interese el coaching en general o desees incrementar tus habilidades como coach si ya lo eres. Tal
vez estés pensando en contratar los servicios de un coach o quieras saber si las habilidades del
coaching pueden convertirte en un maestro, formador o consejero más eficaz. Quizá quieras tener
una nueva perspectiva de tu profesión y saber qué piensan otros acerca del coaching. Cualquiera
que sea tu motivación cerrarás el abismo entre sueños y realidades, tanto para ti mismo como para
los demás.

Luchar por la libertad
Un coach no es tan sólo un mago del cambio, sino también un luchador por la libertad.
La libertad tiene dos facetas: la de liberarse de algo y la de gozar de libertad para hacer
algo. Por ejemplo, hace unos años (Joseph) trabajaba cincuenta horas a la semana enseñando
guitarra. Era un trabajo casi siempre satisfactorio y agradable, aunque muy cansado. No era
ciertamente la clase de trabajo en que uno puede echar una cabezadita de vez en cuando. Al
profesor le pagan por escuchar a sus discípulos. Me encantaba mi profesión, pero quería liberarme

de tantas horas de trabajo. No es que pensara cambiar de ocupación, sólo quería tener la
oportunidad de relajarme, de mirar al vacío, leer, o dormir si me apetecía. No quería sentirme tan
cansado. Más allá de cierto límite, no podía prestarle a mi trabajo la atención que merecía. La
relajación es tan necesaria para poder trabajar con eficacia como el tiempo que dedicamos al propio
trabajo. Ésta es la libertad de liberarse.
La otra clase es la libertad para hacer algo. Cuando te has liberado de la situación que te lo
impedía, ya puedes hacer esa otra cosa. ¿Qué? En mi caso escribir libros, modelar la buena escritura
y preparar e impartir distintos cursos de formación.
El coach trabaja con las dos clases de libertad. Ayuda al cliente a liberarse de circunstancias
insatisfactorias o desagradables y luego le abre otras posibilidades.

Conoce a tu enemigo

Si el coach y su cliente están implicados en la lucha por la libertad, ¿quiénes son sus enemigos?
¿Qué está bloqueando ese cambio que el cliente desea?
En la mayoría de casos el enemigo es el hábito. Comportamientos habituales, pensamientos
habituales, hábitos que han arraigado en nosotros a lo largo del tiempo y que resultan difíciles de
erradicar. Todo hábito sirve inicialmente a algún valor, de otro modo no se habría convertido en
hábito. Pero los tiempos cambian y los viejos hábitos ya no nos sirven.
Mantenemos los hábitos de diversas formas. Disponemos nuestro entorno para apoyarlos.
Los demás esperan de nosotros que actuemos de forma predecible y, por consiguiente, nos tratan de
modo asimismo predecible, lo cual refuerza nuestros hábitos. Son como el dispositivo de crucero de
un vehículo, diseñado para mantener determinada velocidad y dirección de modo que el conductor
pueda relajarse. Si quiere cambiar la velocidad o la dirección tendrá que prestar atención de nuevo.
Una vez cambiado el hábito éste le llevará en otra dirección hacia un camino distinto.
El coach trata con los hábitos que impiden a su cliente avanzar en la dirección deseada, unas
veces mediante una guerra de guerrillas, otras mediante un ataque frontal. El coaching cambiará la
dirección de la vida del cliente, a menudo con un pequeño cambio cada vez, pero que se sumará a
los anteriores.

Cambio de dirección

Piensa en tu vida como si se tratara de un viaje por carretera. No sabes adónde te diriges, pero el
paisaje es agradable. Al cabo de un tiempo te das cuenta que viajas en círculo. Si esperas lo
suficiente volverás a ver lo que ya viste antes. Pero de repente aparece una bifurcación. En realidad
te encontraste con muchas en tu camino, sólo que no te diste cuenta de ellas o, si las viste, te sentías
tan cómodo en tu camino que decidiste ignorarlas. Sin embargo, ahora tienes a tu lado a un coach
que te avisa. Cambias de dirección, aunque sólo sea ligeramente, y tomas otro camino que diverge
un poco del anterior.
La primera tentación consiste en pensar: «Bueno, tampoco era para tanto». Puede ser cierto
que ese cambio sea pequeño a corto plazo, pero cuanto más tiempo lo mantengas, más te separarás
de tu anterior trayectoria. Transcurrido un año te encontrarás en un territorio completamente nuevo.
Eso será así en el caso de que no hagas ningún otro cambio.
Cuanto más grande sea el cambio de dirección, menos tiempo necesitarás para llegar a tu
nuevo escenario. No obstante, incluso el cambio más insignificante te llevará a un viaje distinto si
persistes en él. Todo cuanto necesitas mantenerte en ese nuevo camino, aunque el viejo trate de
seducirte con promesas de comodidades conocidas. «Más vale malo conocido —te susurra—, que
bueno por conocer.» Pero ¿hay realmente algo malo en el nuevo camino?
¿Cuál es el papel del coach en ese proceso? El coach se ocupa de
tres cosas:
1. Mostrarte el camino en el que estás.
2. Señalarte las opciones posibles y ayudarte a tomar una
nueva dirección.
3. Ayudarte a persistir en el cambio.
En líneas generales, la vida consiste una serie de
pequeñas decisiones. Un gran cambio es a menudo la suma de
muchos pequeños cambios que aguardan el momento adecuado.
Cada decisión que tomamos nos mantiene en el viejo y cómodo
camino conocido, o nos dirige hacia lo que realmente deseamos.
El coaching te ayuda a decidir.

El coaching en los negocios
Llevamos más de una década hablando de «organizaciones que aprenden». Creemos que también
hay «organizaciones que sueñan». Sus sueños están en las mentes de quienes las dirigen. Sueñan
con servir mejor a sus clientes, con dominar el mercado con un nuevo producto, con el enfoque de
marketing más avanzado, con esa aplicación innovadora o con nuevos sistemas de trabajo que
permitan actuar mejor, más rápido y con mayor libertad. Sueñan en ser la organización camaleón,
capaz de cambiar con la misma rapidez que su entorno en un mercado que cambia rápidamente. El
coaching puede cambiar un negocio ayudando a su gente a soñar mejores sueños y a convertirlos en
realidades.
En los últimos veinte años el mundo de los negocios ha cambiado espectacularmente. La
gente ya no tiene un empleo de por vida; ni lo busca ni espera encontrarlo, sino que actúa con
«egoísmo iluminado». La empresa para la que trabaja ya no es tan importante como su propia
carrera profesional. Es muy probable que a lo largo de su vida laboral trabaje para varias empresas.
Cuanto más se desarrolla el individuo a sí mismo y cuanto más instruye una empresa a su
gente, más valiosa es ésta para la compañía. El coaching constituye uno de los medios con mejor
relación coste-eficacia para ello. Pone el énfasis donde más se necesita, en las habilidades de la
gente, y conduce a resultados rápidos.
La vida en la empresa consiste también en una serie de pequeñas decisiones. Son estas
pequeñas decisiones las que mantienen el buen funcionamiento de la empresa día a día, y las que
suscitan la confianza y el compromiso de su gente. El coaching ayuda a la gente a tomar cada día
decisiones de alta calidad.
Hace unos diez años se realizó un interesante estudio acerca del modo en que se tomaban
decisiones en un gran número de empresas europeas de tamaño medio Los resultados demostraron
que dos tercios de las decisiones más importantes se tomaban de acuerdo con la estrategia declarada
de la compañía. Ese número bajaba a un tercio cuando se trataba de decisiones de mediana
importancia y tan sólo una de cada veinte decisiones menores del día a día de la empresa eran
tomadas de acuerdo con la estrategia corporativa. Piensa ahora en la impresión que eso tenía que
causar sobre la gente que trabajaba en esas organizaciones. Las decisiones importantes no eran
frecuentes, se tomaban en secreto y a menudo no se hacían públicas por razones de prudencia
comercial, de modo que eran prácticamente invisibles. Las pequeñas decisiones del día a día,

en cambio, afectaban a todos y eran evidentes y públicas. Cada día todos podían ver que la
compañía para la que trabajaban no era fiel a su propia política. Las pequeñas decisiones importan
más que las grandes a la gente que trabaja en una empresa.

¿Por qué quiere coaching la gente?
La gente pide coaching por muchas razones distintas, pero el denominador común es la existencia
de alguna disonancia entre sus sueños y su realidad. En ocasiones esa disonancia es pequeña y el
coaching puede quedar completado en una o dos sesiones. Por ejemplo, un directivo puede desear
dar un feedback1 más efectivo a sus subordinados. En la situación actual, o bien les ofendes o no le
prestan atención. El coach y su cliente trabajarán juntos para comprender las intenciones de éste,
cómo proporciona feedback y cómo puede ser mal entendido. Luego, a la luz de esa nueva
comprensión, podrá encontrar nuevas formas de transmitir su feedback. Recibirá el encargo de
probar el nuevo método y evaluar los resultados. La semana siguiente el coach discutirá con él las
diferencias y lo que ha aprendido.
Otros problemas pueden ser más complejos y requerir varias sesiones para su resolución,
como en el caso de algún quebranto significativo en la vida o de algún cambio drástico. Por
ejemplo, un cliente que va a ser promovido puede que necesite nuevas habilidades. También es
posible que necesite hablar acerca de asumir nuevas responsabilidades y de lo que eso significa para
su vida.
Lo que para una persona no es más que un pequeño inconveniente para otra tal vez sea un
gran trastorno. ¿Cuándo es un problema lo suficientemente grande para buscar ayuda? Cada cual
tiene sus propios límites para lo que puede tolerar, y éstos dependen de sus hábitos, de su estilo de
vida y de su genética. A algunas personas les basta con una pequeña perturbación para sentirse
incómodas, mientras que otras son capaces de aguantar mucho antes de actuar para remediar la
situación.

1. Feedback: En términos generales, respuesta o información sobre la acción que estamos
realizando. También realimentación, refuerzo negativo o positivo de un proceso por medio de su
mismo producto. Ver también del Glosario para el significado de la palabra en el contexto
específico del coaching. (N. del T.)

Hay un chiste sobre dos ranas. Una recorre saltando un profundo surco dejado por un tractor. La
otra la ve allá abajo y le grita:
— ¡Eh!, ¿qué estás haciendo ahí abajo? Aquí arriba se está mucho mejor, hay más comida.
—No puedo subir —le responde la otra.
—Déjame ayudarte —le ofrece la de arriba.
—No. Déjame en paz. Aquí estoy bien y también hay comida.
—De acuerdo —dice la otra rana—, pero aquí arriba hay mucho más espacio para explorar
y para moverse.
—Aquí abajo tengo todo el espacio que necesito —mantiene la de abajo.
— ¿qué me dices de relacionarte con otras ranas? —argumenta la de arriba.
—De vez en cuando baja alguna hasta aquí, y si no, puedo gritarles a mis amigas de ahí
arriba.
Finalmente la rana de arriba abandona su empeño y se va, dando brincos. Al día siguiente,
ante su sorpresa, se encuentra con la rana de abajo saltando a su lado.
—Oye —le grita—, creí que ibas a quedarte en ese surco. ¿Qué ha pasado?
— ¡Que venía un camión!
Algunas personas necesitan el equivalente de un camión para moverse. Otras, en cambio,
pueden sentirse razonablemente satisfechas y exitosas, pero creer al mismo tiempo que «para
mejorar no hace falta estar enfermo». Estas personas contratarán a un coach para explorar con él el
modo de ser más felices e incluso más eficaces. Quieren ser lo mejor que pueden ser y quieren lo
mejor para ser cada vez mejores.
Cualquiera que sea la situación, el cliente puede pedirle explícita o implícitamente al coach
que vuelva a dejar su vida tal como era antes del trastorno. En otras palabras, una vez que el camión
ha pasado, el surco vuelve a parecer atractivo El coach debe evitar esta tentación a toda costa, de lo
contrario los dos tendrán problemas. En primer lugar es imposible, no hay forma de dar marcha
atrás al reloj. En segundo lugar, incluso si fuese posible, el cliente volvería a quedar expuesto
exactamente al mismo problema. Tratar de volverlo a colocar donde estaba conduce a una clase de
coaching parecido a lo que vemos en la película Atrapado en el tiempo (The Groundhog Day), con
el mismo problema reapareciendo una y otra vez. La función del coaching consiste en ayudar a la
gente a tomar una nueva dirección, a avanzar hacia su propia felicidad, no a dar vueltas
cómodamente alrededor del mismo punto.

Felicidad
El coaching es un juego de apuestas altas: nada menos que la felicidad. La gente acude al coaching
porque quiere ser feliz o más feliz. Quiere una vida satisfactoria llena de buenas experiencias.
Queremos buenas relaciones y un trabajo con el que disfrutar y del que sentimos orgullosos, en el
que poder utilizar nuestros talentos y ganar dinero. Queremos experimentar al máximo los placeres
de la vida, ver nuestros buenos sueños convertidos en realidad y sentir que vivimos de acuerdo con
nuestros valores más elevados. Queremos ser apreciados por muchos, amados por unos pocos y
respetados por todos.
El coaching empresarial apuesta igualmente alto, tal vez incluso por la propia supervivencia
de la empresa. Un negocio próspero es rentable, apetece trabajar en él, consigue sus objetivos y
opera de acuerdo con sus valores fundamentales. En el mercado se le respeta. Para que un negocio
prospere y tenga éxito, quienes forman parte de él tienen que ser felices en su puesto de trabajo y
competentes en sus funciones.
No existen recetas para conseguir felicidad ni farmacias que la suministren. No es algo que
posees, sino algo que eres. Cada cual tiene su propia idea de lo que puede hacerle feliz. El coach no
puede saber de antemano qué es lo que hará feliz a su cliente. En ocasiones ni siquiera lo sabe él.

Algunas investigaciones interesantes sugieren que dos tercios de la población no sabe ser
feliz. En 1957 se realizó un estudio en Estados Unidos en el que se preguntó a un elevado número
de personas si se sentían felices con lo que tenían en su vida. Más o menos la tercera parte
respondió afirmativamente. En 1992 se repitió el experimento y, a pesar de que los estándares de
vida habían aumentado considerablemente, el porcentaje de respuestas afirmativas fue el mismo.
¿Qué significa eso? Pues que tan sólo un tercio de la población conoce el secreto de la felicidad, que
ésta procede de nuestro interior, que no depende de lo que tenemos sino de lo que somos y
experimentamos. Ser feliz está en las pequeñas cosas de la vida, en esa serie de pequeñas decisiones
que te hacen, cada una de ellas, más feliz. La felicidad está en los pequeños detalles cotidianos de la
vida.

Muchos piensan que hay que perseguir la felicidad, que cuando compren aquello que
desean o consigan aquel sentimiento o aquella persona serán por fin felices. Eso no es más que un
espejismo, como el propio lenguaje delata. Si necesitas perseguir la felicidad es que la has puesto
más allá de tu alcance. Mientras la persigas se mantendrá alejada de ti. No hay forma de perseguir
lo que ya se tiene. Sólo puedes ser feliz ahora mismo.

Muchos creen también que ser feliz es algo egoísta, que hay disponible una cantidad
limitada de felicidad y que si son felices inevitablemente alguien será desdichado por su culpa. Sin
embargo, tal ver ser feliz sea bueno para todos y la única felicidad personal con la que puedes tratar
es la tuya.
¿Cuán feliz eres? El coaching pretende que seas más consciente de ti mismo, que descubras
dónde te encuentras y cómo ir más allá. Una forma de conseguirlo consiste en realizar ejercicios de
autoobservación. A lo largo de este libro te propondremos unos cuantos.
Tómate unos minutos para reflexionar sobre las preguntas siguientes. No te las saltes para
pasar rápidamente a la página siguiente, hay mucho en juego. Algunas preguntas te parecerán
sencillas, pero a menudo el coaching consiste precisamente en formular preguntas muy simples. La
calidad de una pregunta no se juzga por su complejidad, sino por la complejidad de pensamiento
que suscita.
Anota tus respuestas, pero no te tomes más tiempo del necesario a menos que así lo desees.
Si escribes lo primero que te venga a la mente, probablemente será lo más parecido a la verdad.
Felicidad: Autoobservación

¿Qué significa para ti ser feliz?
Piensa en alguna ocasión en que hayas sido feliz. ¿Cómo te sentiste?

Confianza
La confianza es crucial en la relación de coaching. Pero ¿por qué confiar en un coach? ¿Por qué
confiar en alguien? ¿Qué hace falta para que decidas confiar?
Al igual que la felicidad, la confianza es una abstracción. No es un objeto que puedas
poseer, sino una relación creada entre dos personas. Trust, término inglés para la confianza, procede
del nórdico antiguo traust, que significa «fuerte». Confiamos en lo que creemos verdadero. Cuando
confiamos en alguien creemos en su fuerza, pensamos que podemos apoyarnos metafóricamente en
esa persona sin temor a que se hunda bajo nuestro peso.
La confianza requiere tiempo. Es muy raro que alguien confíe en otra persona de inmediato
a menos que haya una razón muy poderosa de por medio. Cuando Arnold Scwarzenegger extiende
su mano hacia Sarah Connor en Terminator 2, a ella no le queda en ese contexto más remedio que

confiar o morir. Lo más normal es que la confianza se vaya construyendo a lo largo del tiempo con
repetidas pruebas en diferentes circunstancias.
La palabra «verdad», truth en inglés, procede de la misma raíz que «confianza», pero no
tiene nada que ver con la verdad objetiva. Supongamos que alguien te dice que fuera luce el sol y
otra persona te dice que está lloviendo. La cuestión de confianza no está en la climatología, sino en
cuál de las dos personas es creíble. Si no puedes mirar por la ventana tendrás que decidir basándote
en la confianza que te merezca cada una de ellas. Cuando no podemos ver por nosotros mismos lo
que sucede necesitamos confiar en alguien.
¿Cómo se construye la confianza entre el coach y su cliente? En primer lugar, la confianza
comienza por conocerse a uno mismo. A menos que te conozcas y conozcas tus límites, tus
objetivos y tus valores, confiarás demasiado deprisa porque querrás creer en el otro. O tal vez
confíes con demasiada facilidad porque pides poco del otro en términos de fiabilidad. En tales casos
lo más probable es que acabes siendo explotado.
En el otro extremo, tal vez tus estándares sean demasiado elevados y exija imposibles gestas
de gallardía y logro antes de confiar en alguien. En ese caso lo más probable es que acabes solo y
emocionalmente aislado.
Confianza: Autoobservación
Piensa en alguien en quien confías.
¿Cómo decidiste confiar en esa persona?
¿Qué hizo o no hizo para merecer tu confianza?
¿Qué pruebas necesitaste antes de confiar en ella?
¿Cuánto tiempo necesitaste para confiar en ella?
Ahora piensa en alguien en quien no confías.
¿Cómo decidiste que no confiabas en esa persona?
¿Qué hizo o no hizo para no merecer tu confianza?
¿Cuánto tiempo necesitaste para decidir que no podías confiar en ella?
Empleamos a menudo la expresión «ganarse la confianza». Sin embargo, la confianza no es
una cuestión de contabilidad, de sumar y restar puntos positivos o negativos y ver qué balance
queda. La confianza es algo más flexible. No es una cualidad de todo o nada. En lugar de pensar si
alguien es o no digno de confianza en términos abstractos, resulta más aconsejable considerar hasta

qué punto puedes confiar en ella en determinado contexto. Tal vez confíes en ese amigo en
cuestiones de dinero, pero no con tu pareja. Tuve (Andrea) una amiga que siempre estaba a mi lado
cuando la necesitaba. Sentía que podía confiar en ella en casi todo, excepto cuando mi novio estaba
presente. Entonces se mostraba más abierta hacia él que hacia mí.
Habitualmente juzgamos la confianza por dos criterios. El primero es la sinceridad o la
autenticidad subjetiva, que debemos juzgar por el comportamiento de la persona. ¿Se corresponde
su comportamiento con una profundidad interna, con una autenticidad interior hacia sí misma y
hacia los demás? ¿Es sincera? ¿Cumple sus promesas? ¿Son consecuentes sus palabras con sus
acciones? ¿Lo son también cuando habla con otras personas?
El segundo criterio es la competencia. Puede que esa persona sea sincera, pero ¿tiene la
capacidad necesaria para llevar a cabo lo que promete?
Para ser merecedor de confianza el coach necesita ser sincero y competente. También
necesita ser un modelo de las cualidades que desea que emerjan en su cliente.
Este capítulo trata de cómo despertar de los sueños y emprender la acción. El coaching
constituye el medio para hacerlo. Cómo aplicarlo a la vida y al trabajo es el objeto del capítulo
siguiente.

Resumen
Nuestros sueños moldean nuestros objetivos y nuestros objetivos moldean nuestra vida.
El coach nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos.
El coach lucha junto con su cliente por la libertad:
para liberarlo de las circunstancias que el cliente no desea,
para que su cliente pueda elegir lo que desea.

Los enemigos de la libertad son los hábitos que nos mantienen cómodamente tal como somos.
El entorno, la familia y los amigos tienden a reforzar nuestros hábitos.
Una serie de pequeñas decisiones puede cambiarnos la vida.

El coach:

te mostrará el camino en el que te encuentras,
te mostrará dónde puedes cambiar,
apoyará el cambio.

El coaching ayuda a las empresas ayudando a quienes las dirigen.
El coaching es uno de los medios más centrados y con mejor relación coste-eficacia para el
desarrollo del personal en el ámbito de los negocios.

La gente contrata a un coach por diferentes razones, por lo general porque algo va mal en su vida.
El coach ayuda a resolver el problema y a avanzar, no a regresar de nuevo adonde se estaba antes.
Algunas personas acuden al coaching porque, aunque son felices, quieren serlo más.
El coaching consiste en ayudar a la gente a ser feliz.
Todos queremos ser felices, pero algunas personas no saben cómo serlo. Una parte importante del
coaching consiste en ayudar al cliente a ser más consciente de sí mismo.
El cliente necesita confiar en su coach.
La confianza se construye a lo largo del tiempo.
Para ser merecedor de confianza, el coach debe ser sincero y competente.

Tareas de refuerzo
Si deseas comprender, actúa. Aquí tienes algunas sugerencias para que explores las ideas expuestas
en el presente capítulo. También puedes utilizarlas como tareas para ti y para tu cliente si así lo
deseas.
1. Elige una fotografía de ti mismo entre los cinco y los doce años que te guste realmente.
Recuerda todo lo bueno que sabías que podías hacer entonces, por ejemplo jugar, hacer
rompecabezas, correr, construir modelos de aviones o escribir historias. Visualízate
haciendo todo eso que tanto te gustaba.

Ahora pregúntate: « ¿Qué me aportaban todas esas cosas y cómo puedo introducirlas de
nuevo en mi vida? »
2. Comienza a escribir diez minutos cada mañana. Nada serio, simplemente un «volcado de
cerebro». No es necesario que escribas grandes pensamientos, escribe sólo una página sobre
lo que se te antoje. Hazlo a mano porque tu mano conecta directamente tu cerebro con el
papel. Es el equivalente a pensar en voz alta o a barajar varias ideas. Esos minutos
clarificarán tu mente para todo el día y te abrirán la puerta a algunas grandes inspiraciones.
Compra una libreta y convierte tu escritura matinal en un hábito. Repite la operación cada
día durante tres meses por lo menos. Sacarás un gran provecho.
3. Mira el vídeo de la película El amor es ciego.
¿Qué crees que es lo que hace feliz a Hal?
¿Qué es lo que hace feliz al personaje interpretado por Gwyneth Paltrow?
4. Muchas personas creen que hace falta mucho dinero para «vivir como un millonario», pero
no es cierto. Para ser feliz no necesitas veinte de cada, sino uno solo y muy bueno de lo que
te gusta. Piensa en algunos grandes placeres, como:
Dormir
Comer
Tiempo libre
Vestir

Y asegúrate de tener lo mejor que puedas permitirte para cada uno de ellos, por ejemplo, un
buen colchón. No tiene por qué ser caro. La buena comida no tiene por qué ser cara. En un
buen restaurante pagas sobre todo por el entorno. Tómate tiempo libre para algo que te
guste realmente. La ropa cómoda y bonita no tiene por qué ser cara. El sobreprecio que
pagas suele ser por esa pequeña etiqueta con la marca de moda. Compra lo mejor que
puedas permitirte. Puedes sentirte más cómodo e ir mejor vestido que cualquier millonario.
5. Piensa en algún problema que tengas en este momento acerca del cual todavía no hayas
hecho nada.

Ahora piensa en algún otro problema del que realmente te estés «ocupando». ¿Qué
lo importante de ese problema?

es

¿Qué te dice eso acerca de tus criterios para ocuparte de un asunto?
6. Cada vez que tengas que tomar alguna decisión pregúntate: « ¿Me conducirá eso a más
felicidad o a menos? »

2
Coaching en la vida privada y en el trabajo
El presente capítulo analiza el coaching desde fuera —las definiciones y los métodos—, junto con
el modo en que puede ser aplicado. ¿Qué es coaching? ¿En qué se diferencia de otros métodos?
Ésa es una cuestión sumamente importante. En particular, se ha confundido al coaching con la
formación y la asesoría, por lo que resulta indispensable establecer la correspondiente distinción.
El coaching es una asociación en la que el coach ayuda a su cliente a alcanzar lo mejor de sí
mismo y a obtener los resultados que desea tanto en su vida privada como en la profesional. La
intención del coaching es similar a la de otras profesiones de ayuda: facilitar que la persona cambie
del modo que ella desea y apoyarla para que sea lo mejor que puede ser.

Diferentes clases de coaching
Existen distintas clases de coaching, pero se trata de las mismas habilidades aplicadas a diferentes
áreas. Un coach puede especializarse, pero es frecuente que esas áreas se superpongan, por ejemplo,
entre el coaching personal y el empresarial. El coach personal no puede trabajar con su cliente sin
tomar en consideración su trabajo; el coach empresarial no puede hacer justicia a su cliente a menos
que le ayude a integrar su trabajo con su vida.

Coaching personal
El coach personal se ocupa de la vida de su cliente en todas sus dimensiones: Vida privada, la
profesión, la salud y las relaciones. Siempre habrá alguna cuestión más inmediata que las otras, pero
se abrirá para abarcar muchos otros aspectos de la vida del cliente, como su dieta, sus relaciones con
la pareja y con los hijos, o su grado de satisfacción con su trabajo, su carrera, su retiro y sus

condiciones de vida.

Coaching ejecutivo
El coach ejecutivo se especializa en coaching para ejecutivos. Trata con personas dotadas de
autoridad y poder dentro de alguna organización. El coach ejecutivo conoce ese medio y encaja sin
problemas en él. Es posible que él mismo sea un directivo formado en coaching y que, por
consiguiente, conozca bien la clase de presiones a las que se ven sometidos los ejecutivos de alto
rango, así como el tipo de decisiones que tienen que tomar.
El ejecutivo de alto nivel ocupa una posición solitaria. Se supone que tiene todas las respuestas, la
gente acude a él en busca de guía y no le resulta fácil hablar de sus presiones y sus dificultades con
alguien que simpatice con su situación y le comprenda. A menudo no hay nadie dentro de su
organización con quien pueda hablar realmente de sus esperanzas y sus sueños, de sus dudas y sus
temores. El coach ejecutivo cumple con ese papel sumamente importante.
Un ejecutivo de alto rango que trabaje mejor tiene un efecto sumamente positivo sobre la
empresa. Puede significar un beneficio extra millonario. La amortización de la inversión en
coaching ejecutivo puede ser enorme.

Coaching empresarial
El coaching ejecutivo es la gama alta del coaching empresarial. El coach de empresa atiende a las
personas en su trabajo en relación con cuestiones profesionales. A menudo trabaja en colaboración
con directivos de la compañía y puede aplicar el coaching a grupos de personas. Por ejemplo, puede
que un ejecutivo tenga problemas con otros ejecutivos y necesite coaching para resolver ese
problema, o que un directivo necesite clarificar su visión y sus valores junto con la misión y el
propósito de su empresa, o que algún equipo necesite coaching para mejorar su eficacia.
El coaching se concentra en el individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda
influye de manera indirecta en los resultados corporativos, mejorándolos.
El coaching de empresa constituye asimismo el mejor seguimiento para cualquier
consultoría o formación. Sin un coaching posterior, la consultoría y la formación no son a menudo
más que un desperdicio económico, puesto que la inercia del sistema volverá a llevarlo a su

situación anterior. La resistencia al cambio no es mala, es simplemente inevitable. Un negocio
necesita estabilidad, de lo contrario se colapsa, por consiguiente es natural que se resista al cambio,
a cualquier cambio, incluso al deseado.
A menudo el coaching de empresa se proyecta sobre el coaching personal porque nadie
puede separar su trabajo del resto de su vida. Suele ocurrir que los directivos no rindan
adecuadamente porque algo de su vida privada les está preocupando, por ejemplo, la relación con su
pareja.

El directivo como coach

¿Puede alguien ser al mismo tiempo directivo y coach? He aquí una cuestión importante. A medida
que la popularidad del coaching va creciendo, muchas empresas tratan de combinar ambas tareas y
dar una formación de coaching a sus directivos o, peor aún, confían en que el directivo ejerza como
coach sin formación alguna.
No cabe duda de que el directivo puede hacer coaching informal, pero le resultará muy difícil
sustituir realmente a un coach externo bien preparado, y eso por cuatro razones:
1. El directivo tiene que ver a su «cliente» cada día, y eso le pone más difícil ser objetivo.
2. El directivo ya está suficientemente ocupado como para añadirle otra tarea a su carga de
trabajo cotidiana.
3. Su responsabilidad principal es con la empresa, no con su cliente, lo cual puede generar
conflictos de confidencialidad.
4. Puede que el directivo sea responsable de la evaluación de esa misma persona a la que
aplica coaching, lo cual generará problemas. ¿Le resultara fácil a ese «cliente» confesarle a
su jefe que no le gusta su trabajo o que cree que está mal dirigido? Sea cual fuere la
realidad, lo más probable es que el cliente se vea obligado a guardar silencio sobre
sentimientos y experiencias importantes en relación con su trabajo.
Así pues, si bien el directivo coach puede trabajar dentro de parámetros bien definidos, tales
como la mejora de habilidades a corto plazo, en líneas generales un coach externo
proporcionará mejores resultados.

Coaching para la profesión
El coach para profesionales se especializa en ayudar a quienes buscan trabajo, quieren cambiar de
profesión o desean reincorporarse al mercado laboral tras un período de descanso. Se trata de un
área de importancia creciente. En el mundo occidental hay más trabajadores potenciales que puestos
de trabajo disponibles, y ello por dos razones. En primer lugar, cada vez acude al mercado laboral
más gente cualificada. En segundo lugar, los avances tecnológicos han significado la pérdida de
muchos puestos de trabajo. Un único ordenador puede hacer hoy el trabajo que ayer hacían una
docena de personas. Hay miles de personas que desean trabajar y que no encuentran dónde hacerlo.
A partir del año 2003, los cambios en el sistema de pensiones en el Reino Unido provocarán que la
mayoría de la gente trabaje hasta los 70 años de edad. Ello significa que los empleos de alto nivel
estarán ocupados más tiempo, y eso tendrá un efecto demoledor. A alguien de más de 50 años de
edad ya le resulta prácticamente imposible encontrar hoy un trabajo asalariado.
El coach profesional trabaja a menudo con alguna agencia de colocación. Sin embargo, la
planificación de la carrera tiene también que contemplar aspectos de coaching personal y
empresarial, de modo que no se trata de un área completamente aislada.

Coaching deportivo
Aquí es donde comenzó el concepto de coaching. El coaching ha sido asociado tradicionalmente
con los deportes. Cualquier atleta que se precie tiene hoy en día su propio coach o entrenador, por lo
general algún deportista retirado que tuvo sus propios éxitos en su tiempo, aunque no
necesariamente en la elite. Pero ¿por qué sólo los mejores atletas tienen su propio coach? ¿O tal vez
son los mejores precisamente porque lo tienen? ¿Por qué no debería cualquier atleta que se plantee
seriamente su carrera tener su propio coach?
Todas las clases de coaching son fascinantes por igual y comparten los mismos patrones
establecimiento de objetivos y valores y construcción de habilidades para el futuro. Cualquiera que
sea el área en la que hayas decidido especializarte, llevarás a tu cliente más allá de sus límites.
El coaching no centra su atención en entender y «fijar» el pasado, sino en comprender el
presente
y
diseñar
el
futuro.
El
coaching
suele
realizarse
de
persona

a persona, aunque el coaching a un grupo también puede ser muy eficaz. El coach no es un experto,
no tiene por qué poseer un conocimiento detallado de la actividad o del negocio de su cliente. Más
que ofrecer respuestas, formula preguntas. Suma todas estas peculiaridades y tendrás un
planteamiento que difiere de todos los demás. Las diferencias entre el coaching y otros enfoques
como la formación la mentoría se resumen en el apartado Recursos para el capítulo 2 de la página
223.

El juego interno
A pesar de que en los últimos años el coaching ha evolucionado para aplicarse
a todos los ámbitos de la vida, aún lleva la impronta de sus orígenes deportivos
con su énfasis en la acción, en los logros, en la excelencia, en ser el mejor y en
la importancia de los resultados mensurables.
En 1974 apareció el influyente libro de Tim Gallwey titulado The Inner Game of Tennis. Si
el coaching puede asociarse con algún libro es sin duda con éste. Aunque Gallwey era un entrenador
de tenis, aplicó las ideas del coaching deportivo de forma mucho más amplia, de modo que se
tornaron universalmente relevantes. Gallwey se concentró en el juego interno, en esa batalla que
todo deportista tiene que librar con sus propias limitaciones mentales.
En la competición, el atleta tiene dos adversarios. Uno es su oponente externo en la pista, en
el estadio o en el ring. El otro es interno: las limitaciones del atleta. Si quiere ganar el juego externo
tiene que ganar primero el interno. A menudo el oponente interno es el más duro de los dos.
Gallwey identificó este oponente como esa parte de nosotros que piensa demasiado, que analiza en
exceso y que «lo intenta» con todas sus fuerzas, de tal modo que el empeño interfiere con la acción.
Gallwey pone el acento en la atención, en saber qué estas haciendo (en lugar de en qué deberías
estar haciendo) de modo que puedas cambiarlo. Estos principios son de aplicación a cualquier clase
de coaching.
El coaching responde a la pregunta fundamental de « ¿Cómo puedo ser mejor?» Es la
misma pregunta a partir de la cual comenzó la PNL. En todas las áreas de la vida hay personas
excepcionales. ¿Cuál es la diferencia entre esas personas y la media? La Programación
Neurolingüística buscó la respuesta en el modelado de esa gente excepcional para descubrir cómo
hacían eso que hacían tan bien. ¿Cómo pensaban? ¿Cómo utilizaban su cuerpo? ¿Cuáles eran sus
objetivos, sus valores y sus creencias acerca de sí mismos y de los demás? ¿Cómo

empleaban el lenguaje? Partiendo de estas informaciones la PNL construyó modelos que funcionan.
En otras palabras, si actúas como el modelo, tendrás la misma clase de resultados que ese modelo:
excelentes.

Las tres patas del coaching

Creencias, valores y objetivos constituyen las bases del coaching, de forma muy parecida a las tres
patas de un taburete.

1. El coaching se centra en lo que deseas —tu
objetivo— y en cómo conseguirlo.
2. El coaching te estimula a conocer tus valores y a
vivirlos
en
el
logro
de
tus objetivos.
3. El coaching cuestiona las creencias limitadoras y
refuerza las positivas mediante tareas que
proporcionan feedback.

Construcción de habilidades
Al igual que la PNL, el coaching construye habilidades implementando cuatro de las
presuposiciones fundamentales de la Programación Neurolingüística:
1. Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos. El coach trata siempre a su
cliente como si tuviese todos los recursos que necesita. No es el coach quien tiene la
respuesta, sino el cliente. El coach le hace ver a su cliente la situación en la que se
encuentra, trabaja con él sobre sus objetivos y sus valores, le señala dónde puede hacer
cambios, lucha con los hábitos que le impiden avanzar y le apoya en los cambios que hace.
2. En cualquier situación cada cual toma la mejor opción que puede. Ahora mismo todos
estamos haciendo las cosas lo mejor que podemos. Cuando sabemos más y percibimos más
opciones, la parte mejor de nosotros nos hace avanzar hacia donde queremos ir. A menudo
somos como el corredor que se esfuerza y corre bien, sólo que en la pista equivocada.
Corremos perfectamente, pero en una dirección errónea.

3. El comportamiento humano está dotado de propósito. Todos nos movemos por objetivos y
valores: lo que queremos y por qué lo queremos. Eso es lo que conduce al cambio.
4. Si quieres comprender ¡actúa! Esta es la última y tal vez la presuposición más importante,
ya que, sin ella, todo lo demás no son más que bonitas ideas. Muchas personas comprenden
por qué están atascadas, pero sin acción no pueden comprender cómo cambiar. Todo
coaching que no genere un nuevo comportamiento es inútil.
Sin embargo, y a diferencia de la PNL, el coaching no consiste en aplicar una serie de
herramientas, sino que es más bien una actitud, una relación basada en estas ideas. El resultado
del coaching es la excelencia a largo plazo y la capacidad del cliente para avanzar por sí mismo,
para ser autogenerativo. Como todo buen maestro, el buen coach trabaja siempre para ser
superfluo, no para ser indispensable.

Resumen
Existen cinco grandes áreas de especialización para el coach:
• Coaching empresarial o de empresa.
• Coaching para ejecutivos.
• Coaching para la profesión.
• Coaching personal.
• Coaching deportivo.
El coaching se inició en los deportes, pero hoy en día es aplicable a todos los ámbitos de la
vida.
El coaching atiende a la pregunta fundamental de « ¿Cómo puedo ser mejor?»
Las tres áreas de coaching son:
1.

Objetivos: centrarte en lo que deseas y en cómo conseguirlo.

2.

Valores, saber qué es importante para ti y vivir tus valores en el logro de tus objetivos.

3.

Creencias: desafiar las creencias limitadoras proponiendo tareas que proporcionen
feedback

4.

El coaching implementa cuatro de las presuposiciones fundamentales de la Programación
Neurolingüística:

• Cada cual tiene los recursos que necesita o puede adquirirlos.
• En toda situación cada cual toma la mejor opción que puede.
• El comportamiento humano está dotado de propósito.
• Si quieres comprender, ¡actúa!

El coaching comparte aspectos del consejo, la terapia, la formación, la enseñanza, la consultoría y la
mentoría, pero tiene también un enfoque característico que le diferencia de todos ellos. El coaching
es generativo, se centra en el presente y en el futuro, y fomenta la comprensión por medio de la
acción.

Tareas de refuerzo
Si deseas comprender, ¡actúa! Aquí tienes algunas sugerencias para que explores las ideas expuestas
en el presente capítulo. También puedes utilizarlas como tareas para ti y para tu cliente si así lo
deseas.

1.

¿Qué habilidad preferirías mejorar en tu vida?
¿Cómo decidirías cuándo eres suficientemente bueno?

2.

Diseña tu trabajo perfecto.
¿Con qué trabajo disfrutas tanto que no te parece estar trabajando?
¿Cómo te gustaría trabajar?
¿Dónde te gustaría trabajar? Diseña tu entorno de trabajo perfecto.
¿Cuándo te gustaría trabajar? Diseña tu día de trabajo perfecto.
¿Cuál es la primera acción que puedes realizar para acercarte más a esa realidad?
Llévala a cabo.

3. ¿De qué te sientes más agradecido en tu vida?
¿Cómo puedes tener más de eso?
Haz algo hoy que te aporte más de eso.

El sueño continúa

Al parecer, esa extraña mujer conoce muy bien el lugar... Aún no sabemos exactamente qué está
haciendo aquí, pero tal vez pueda ayudarnos. Nos ha dicho que debemos tener cuidado y nos
preguntamos: « ¿Cuidado con qué? » Llevamos siglos explorando el lugar y no hemos visto nada
peligroso. Todo parece tan aburrido...
¡Entonces nos damos cuenta de que hemos estado andando en círculos!
La extraña mujer dijo que los peligros están en los lugares a los que no vas. Tal vez quiso decir que
los peligros se encontraban en los lugares en los que aún no hemos estado. De modo que hay mucho
más por ver. Tenemos la impresión de que hay algo extraño más allá de nuestra visión, como el
movimiento que percibes por el rabillo del ojo. A veces también escuchamos risas en el viento,
aunque nos resulta imposible decir de dónde vienen... Tal vez ahí esté la respuesta.
De repente vemos una gran puerta doble de madera. ¡Vaya! ¡No habíamos visto esa puerta antes,
aunque siempre estuvo ahí! Está tan cerca, ¿cómo es posible que no la hayamos visto? Parece la
puerta de una gran mansión antigua, con hermosas figuras talladas en los dos lados que parecen
cambiar a medida que nos aproximamos.
Atravesamos la puerta y vemos un ascensor, tan abarrotado de gente que creemos que no
podremos entrar, pero eso no parece preocupar a nuestra misteriosa acompañante.
La puerta del ascensor se cierra. Se ha ido.
Nos preguntamos qué vamos a hacer ahora y entonces vemos que la mujer abre la puerta de
otro ascensor.
Este está completamente vacío, es muy distinto del anterior... y tampoco Parece demasiado
nuevo. Las puertas tienen el mismo patrón intrincado que el gran portal, hermoso, pero algo inusual
para un ascensor.

La mujer abre la puerta y nos invita a entrar. Nos quedamos donde estamos, sin saber muy
bien qué hacer. Nos pregunta:
— ¿Realmente queréis ir a la parte alta del edificio? —y comienza a cerrar la puerta...
—Si, pero...
Mueve la cabeza en un gesto de comprensión y:
—Si es así, cuidado con el hueco.
Estamos dentro. El suelo del ascensor no es estable, oscila como una hamaca. Tal vez por
eso todos iban en el otro...
Un lado del ascensor es transparente, podemos ver cómo el edificio se desliza hacia abajo a
medida que subimos. El ascensor se mueve como un péndulo loco, el movimiento es tan fuerte que
casi no podemos mantenernos en pie. Todo se tambalea a excepción de la llama de la lámpara de la
mujer, que se mantiene imperturbable. De alguna manera, eso no nos sorprende.
De todos modos no tenemos demasiado tiempo para pensar en ello porqué justo cuando
parecía que el ascensor iba por fin a detenerse, una nueva sacudida casi nos arroja fuera.
Estamos inmóviles, asustados. Miramos a la mujer, que parece que se divierte con el viaje.
Todo aquello le parece normal. ¿Estará loca?
Hemos dejado la planta baja, pero ¿llegaremos a la parte alta alguna vez?
No lo sabemos, pero no hay forma de volver atrás.
El ascensor sigue subiendo y subiendo, pegado a la pared del edificio cual un insecto. Nos
acordamos de lo enorme que es el edificio. ¿Por qué comenzamos?
De repente, el ascensor se detiene con otra sacudida y la puerta se abre. Salimos con alivio.
No ha sido un viaje fácil, pero ¿estamos ahora más cerca donde queremos estar?
Miramos a nuestro alrededor y la vista es asombrosa. Hay mucho más de lo que
suponíamos. El edificio es más bien como una ciudad. Desde aquí arriba podemos ver mucha más
vida, hay gente y flores por todas partes. Podemos ver, allá abajo, los lugares donde hemos estado y
muchos otros de los que ni quiera nos habíamos percatado, incluso cuando estábamos en medio de
ellos. Podemos ver los grandes círculos que hemos recorrido.
Una enorme catedral gótica llama nuestra atención. Ése sí que seria un lugar
interesante para visitar.
La mujer se une a nosotros. Su mirada recorre suavemente todo el panorama.
Detrás de nosotros está la majestuosa catedral. Decidimos ir a echar un vistazo.

S E G U N DA PA RT E

EL ARTE DEL COACHING

3
Objetivos y valores
¿Hasta qué punto te sientes satisfecho ahora mismo con tu vida? Tendemos a acostumbramos a lo
que tenemos. Seguimos haciendo esas mismas cosas que siempre hemos hecho y que nos han
funcionado. Tal vez nuestra vida nos parezca cómoda, pero puede que en el fondo tengamos una
sensación molesta: ¿Tengo ahora mismo todo lo que me merezco?
Lo hermoso y lo peligroso de la vida moderna es que tienes que seguir moviéndote en tu propia
dirección, de lo contrario los demás te moverán en la suya. Si no sabes lo que quieres, es muy fácil
encontrar a alguien que te diga lo que él quiere que hagas y trate de conseguirlo. Si te conformas
con eso, tal vez ha llegado el momento de que dejes este libro. Pero si quieres algo más para tu vida,
si deseas tener todo lo que te mereces, sigue leyendo... ¿Tienes ahora mismo todo lo que te
mereces?
La vida es una serie de pequeñas decisiones. Una a una parecen insignificantes, pero juntas
suponen mucho. Cada una de ellas es importante. Toda una vida puede cambiar por una decisión
aparentemente pequeña. Todo cuanto hacemos, cada pequeña decisión que tomamos, tiene algún
propósito. Tomar las riendas de tu vida significa tener tu propio propósito y fijar tus propios
objetivos, y no permitir que otros los fijen por ti. Todas las personas exitosas se fijan objetivos Los
objetivos son sueños con piernas... ¡van a alguna parte!
Cuando (Andrea) comencé a interesarme por los objetivos, me preguntaba
si verdaderamente funcionaban en la vida real o si no eran más que una hermosa idea. Había leído
mucho acerca de cómo la gente conseguía cosas asombrosas trabajando con objetivos y haciendo
algo distinto de lo que normalmente hacía. Hasta que un día decidí poner a prueba la idea. A fin de
cuentas, ¡lo peor que podía pasarme es que nada cambiara!
Llevaba años trabajando duro, pero no disfrutaba de mi vida. ¿Habría estado trabajando por
algo que no quería? Definitivamente, esa no era la vida que había soñado para mí.

Di un importante paso adelante: comencé a escribir mis objetivos. Comencé a poner el primer
ladrillo del edificio de mi vida actual. Quería hacer cambios.
Cuando comencé a trabajar en serio con objetivos sucedieron muchas
cosas... Antes de eso había dedicado toda mi vida profesional al arte, sobre todo al teatro. Llevaba
años viviendo en teatros y estudios de cine, trabajando de día y de noche, y había sido una
experiencia fascinante. Era una vida maravillosa, pero estaba convencida de que tenía que hacer
otra cosa si quería sentirme realmente realizada. No es fácil comenzar de nuevo, sin ninguna
garantía de conseguir al final eso que quieres. Tenía miedo. Es normal que te asuste lo desconocido.
Sin embargo, el miedo puede ser muy positivo si consigues dirigir la energía que contiene. El miedo
nos hace avanzar, cuando no nos paraliza puede ser muy motivador. El miedo es un instinto de
supervivencia, de modo que tiene su papel en la vida, aunque a menudo nos mantiene anclados en el
mismo lugar seguro. Yo respetaba mi miedo y me sentía agradecida por él.
Cuando tenemos suficiente apoyo para ir a por nuestros objetivos (este apoyo puede ser la
fe en el futuro y en nuestras posibilidades) podemos superar nuestro miedo. Nos encontramos
entonces en un período de transición, en que hemos abandonado la seguridad de donde estábamos
pero aún no hemos llegado a donde queremos estar. Este tiempo puede ser nuestro mejor amigo
(nos prepara para nuestro objetivo) o nuestro peor enemigo (nos hace creer que
nuestro objetivo no es posible tan sólo porque aún no estamos ahí). Cuando decidí dejar el mundo
del cine para convertirme en formadora de PNL no estaba preparada. Había leído muchos libros
sobre el tema, pero eso era todo. De modo que, aunque me sentía impaciente, el tiempo de
transición fue mi mejor amigo porque me brindó la oportunidad de prepararme para mi objetivo.
Eso sucedió hace algunos años. Ahora estoy sentada en una maravillosa villa de Mallorca,
escribiendo este libro sobre PNL y coaching junto a una persona muy especial, con quien comparto
los mejores momentos y realizaciones de mi vida. Nuestra relación se basa en la amistad, el amor y
la confianza absoluta, justo lo que siempre había deseado. Pasamos mucho tiempo viajando, dando
cursos de coaching y de PNL, y somos muy felices. Recuerdo muchas ocasiones en mi vida en que
simplemente dejé de pensar que eso fuera posible. Me alegro de haber mantenido en cada etapa del
viaje la creencia de que mis objetivos eran posibles.
Ahora sonrío al recordar las palabras que escribí hace años en aquel pedazo de papel. Esas
palabras —mis objetivos— fueron las más poderosas que jamás haya escrito.

Explorar el presente y diseñar el futuro
Un objetivo es un sueño con piernas. ¿Qué significa eso?
Los objetivos son lo que nos hace avanzar. Son lo que queremos. ¿Por qué nos levantamos
de la cama cada mañana? Porque queremos algo. Puede ser algo trivial, por ejemplo el desayuno, o
grandioso, como mejorar la vida de alguien mediante un trabajo significativo. Los objetivos son la
base del coaching. El coaching ayuda a los clientes a expresar lo que quieren, a tener buenos
sueños, a ponerles patas y a correr con ellos.
Siempre nos movemos hacia algo. Nos movemos de un estado presente a un estado
deseado. En el momento en que no nos sentimos satisfechos con lo que tenemos, nos ponemos en
marcha hacia algo mejor. Lo que una persona quiere es lo que la distingue de otra. Algunas tienen
toda la comodidad material, pero aun así se sienten insatisfechas. Otras viven con gran simplicidad
y, sin embargo, se sienten plenamente a gusto. Nuestros objetivos son tan individuales como
nuestras huellas dactilares.
Lo opuesto a marcar objetivos es pensar en los problemas. Eso centra la atención en lo que
está mal. Muchas personas se pierden en un laberinto de problemas buscando los antecedentes, el
coste y las consecuencias de los problemas, así como su culpable. La marcación de objetivos
cambia la atención de « ¿Qué está mal?» a « ¿Qué es lo que quiero?», lo cual nos hace avanzar de
forma estructurada.
El coach ayuda al cliente a explorar el presente y a diseñar el futuro. Acompaña al cliente
desde donde está hasta donde quiere estar, proporcionándole más opciones y más recursos para el
viaje.
Eso implica dos clases distintas de objetivos:
• El objetivo-resultado: tu destino final, el lugar al que te diriges.
• El objetivo-proceso: tu viaje, cómo vas a llegar allí. Tu plan para alcanzar un objetivoresultado incluye una serie de objetivos menores que componen tu viaje.

Distinguir entre esos dos aspectos muy distintos de la marcación de objetivos es crucial.
Muchos consejos sobre objetivos mezclan ambas cosas.

Las siete reglas de oro para los objetivos

Viaje
Estado presente
(Objetivo-proceso)

Estado deseado
(Objetivo-resultado)

Cuando te marcas un objetivo, éste debe ser valioso. Debe expresar tus valores de lo contrario,
¿para qué hacerlo? Existen siete reglas de oro para los objetivos que resultan inmensamente útiles
tanto para establecer tus objetivos como para ayudar a otros con los suyos. Estas reglas sirven por
igual a los objetivos profesionales, a los personales y a los empresariales.

1. El objetivo debe ser expresado en positivo
Todo objetivo-resultado debería ser expresado en términos positivos, describiendo lo que quieres y
no lo que no quieres o deseas evitar. Muchos clientes se dan cuenta de lo que va mal en su vida y
quieren alejarse de ello. Te dicen exactamente qué es lo que no quieren. Pero marcarse objetivos
negativos como ir de compras con una lista de lo que no quieres comprar.
El poder de la definición de objetivos reside en que fija tu atención y centra tus
pensamientos. Si te fijas un objetivo negativo éste centrará tu atención sobre lo que no quieres, de
modo que, por ejemplo, si tu objetivo es no perder dinero, tus pensamientos estarán ocupados con la
idea de «perder dinero». Si te marcas el objetivo de dejar de fumar, tu atención se centrará en
«fumar». Es mucho más aconsejable pensar en lo que quieres, en este caso ganar dinero, tener mejor
salud y relajarte.
Esta regla de oro sólo se aplica a los objetivos-resultado, es decir, a tu destino final. Un
destino tiene que ser positivo, es algo hacia lo que te mueves. En cambio, el objetivo-proceso, cómo
llegar adonde quieres, puede definirse en términos negativos. De hecho, alcanzar el objetivo final
suele comportar desprenderse de algo. Trataremos de ello al hablar sobre cómo diseñar un plan de
acción (págs. 58-63).

Preguntas clave para formularle al cliente en relación con la primera regla de oro:
• « ¿Qué es lo que quieres?»
• « ¿Qué quieres en lugar de lo que tienes?»
• « ¿Qué preferirías tener?»

2. El objetivo tiene que ser específico
Asegúrate de que tu objetivo-resultado —tu destino final— sea lo más específico posible. En
algunos casos eso resulta fácil, por ejemplo si quieres un ordenador nuevo, cambiar de coche o una
nueva casa, pero con los objetivos abstractos o intangibles la cosa se complica. No resulta fácil ser
específico acerca de una relación mejor o de tener más confianza en uno mismo. En estos casos lo
mejor es ser específico en relación con las pruebas que te permitirán saber que has alcanzado el
objetivo. Por ejemplo, si el objetivo-resultado consiste en tener más confianza en ti mismo, puedes
decir que eso significará que puedas hablar en público durante diez minutos después de una cena sin
que te entren sudores fríos y pases la noche anterior dando vueltas en la cama. El discurso tiene que
ser reconocido como razonablemente aceptable al menos por dos personas presentes, que se
comprometan a darte su opinión sincera.
Para objetivos tangibles —por ejemplo, «quiero un coche nuevo»—, en los que el resultado
es un objeto físico concreto, especifícalo, pero dentro de unos límites apropiados. No trates de ser
perfeccionista; el perfeccionista no tan sólo es demasiado específico sino que no se conforma con
nada diferente.
El coach comienza con los objetivos a largo plazo de su cliente, y sobre tales objetivos no
es posible ser muy específico. No hay modo de clavar el futuro cual mariposa en un corcho. Cuanto
más próximos en el tiempo sean los objetivos, más específico podrás ser al respecto. Puedes decir
cuando, dónde y con quién vas a alcanzarlos.
En el caso de objetivos abstractos —como, por ejemplo: «Quiero tener más seguridad en mí
mismo», donde la seguridad en uno mismo es una cualidad abstracta no trates de especificar el
resultado. Será mejor que especifiques lo que querrás ver, oír y sentir, es decir, las pruebas que te
permitirán saber que as alcanzado el objetivo deseado.
Algo que siempre debería especificarse es la escala temporal:

• ¿Cuánto voy a tardar en alcanzar ese objetivo?
• ¿Cuándo lo quiero?
• ¿Cuánto tiempo hace falta para alcanzarlo?

Eso es de aplicación tanto para el viaje como para el destino final. La duración del viaje te
proporciona el tiempo de llegada a tu destino.

Preguntas clave:
• « ¿Qué es exactamente lo que quieres?»
• « ¿Puedes describirlo con mayor precisión? »
• « ¿Qué, exactamente, verás, oirás o sentirás cuando lo alcances? »
• « ¿Cuánto tiempo necesitarás para alcanzarlo? »
• « ¿Cuándo quieres alcanzarlo? »

3. Decide cómo obtendrás la prueba y el feedback del logro de tu objetivo
Es importante definir de antemano las pruebas que te permitirán saber que has alcanzado tu
objetivo-resultado: cuando veas, oigas y sientas X, Y y Z sabrás que lo has logrado.
En el caso del objetivo-proceso —el viaje—, lo que te guiará es el feedback, que te indicará
si estás o no en el camino hacia tu objetivo-resultado. El feedback para un vendedor, por ejemplo, es
la calidad de la sintonía que establece con un cliente, las pequeñas señales de que va a comprar que
éste muestra en respuesta a las ventajas del producto. El buen vendedor se acerca al cierre de la
venta siguiendo el feedback del cliente a partir de su lenguaje corporal, del tono de su voz y de sus
palabras.
Si no prestas atención al feedback que recibes puedes perder fácilmente tu objetivo. Eso es
particularmente cierto en los objetivos a largo plazo. Imagínate un avión que despega de São Paulo
con destino a Honolulú. El piloto traza la ruta. Honolulú es el destino final. Sin embargo, el
comandante no deja que el aparato vuele por su cuenta en cuanto despega, sino que controla
constantemente las condiciones de vuelo, la altura, el tráfico aéreo, los sistemas de seguridad y, por
supuesto, la dirección para asegurarse de que el avión seguirá el rumbo establecido. Sabe que iba
bien encaminado al salir de São Paulo, pero el viaje requiere su atención constante. Eso es
importante aun cuando no se presenten emergencias inesperadas. De hecho, el control constante es

parte de la garantía de que no va a haber emergencias. Si ésta es la práctica habitual en la aviación,
a pesar de todo su equipamiento informático a prueba de fallos, ¡cuánto más importante tiene que
ser en el ámbito incierto y vago de la comunicación humana!
Así pues, cuando ayudes a un cliente a definir sus objetivos, deberás formularle varias
preguntas que le muevan a reflexionar sobre el feedback:
• « ¿Cómo medirás tu progreso hacia el objetivo?»
Para ello hay dos formas básicas, aunque la mayoría de objetivos requerirán algunos
elementos de ambos métodos:
1. Con relación a uno mismo. Evalúas una vez tu propio rendimiento, más adelante lo vuelves
a evaluar y comparas cuánto has mejorado.
2. Con relación a otra persona. Por ejemplo, supongamos que quieres ser el número uno en
ventas el mes que viene. Para lograrlo no hace falta que mejores tu rendimiento actual,
basta con que los demás empeoren el suyo.
• « ¿Con cuánta frecuencia medirás tu progreso?»

Volviendo al ejemplo del vuelo a Honolulú, el piloto se asegura constantemente de que el
aparato sigue la ruta establecida. Sería una locura dejar pasar demasiado tiempo entre cada
control. A 800 kilómetros por hora, en treinta minutos un avión puede desviarse mucho de su
rumbo. De hecho, nunca sigue una dirección precisa. Unas veces se desvía a la derecha, y otras,
a la izquierda. El piloto tiene que corregir esto constantemente, de lo contrario el aparato se
desviaría mucho, la corrección seria más difícil y requeriría más tiempo. El mismo principio es
de aplicación a los objetivos. Necesitamos recabar feedback constantemente para asegurarnos
de que estamos en el buen camino hacia nuestro objetivo.
Si marcamos hitos en el camino nos será más fácil mantenernos en él. Estas marcas pueden ser
nuestra guía; su ausencia puede significar nuestra ruina. Antiguamente, en los caminos, la gente
clavaba palos largos cada diez metros. En verano los palos así clavados se veían extraños, pero

cuando caía la nieve y camino y campo parecían lo mismo, eran la única señal que te permitía
saber que estabas en la buena dirección. Sin ellos podrías estar andando por un campo o al
borde de un abismo.
Preguntas clave:
• « ¿Cómo sabrás que has logrado tu objetivo?»
• « ¿Qué marcas dispondrás a lo largo del camino? »
• « ¿Cómo sabrás que estás en el buen camino hacia el objetivo?»
• « ¿Con qué frecuencia comprobarás que estás en el buen camino? »

4. Organiza tus recursos
Necesitas tus recursos durante el viaje, no cuando ya has llegado. Los recursos pueden ser:
• Objetos: Libros que has leído, equipo y tecnología, cintas de vídeo o audio con información que
necesitas.
• Personas: Familia, amigos, compañeros u otros contactos que tengas, tal vez de hace mucho
tiempo.
• Tiempo: ¿Dispones del tiempo necesario para dedicarte al logro de tu objetivo? En caso contrario,
¿cómo vas a obtenerlo? ¿Cómo te las arreglarás si hay largos retrasos?
• Modelos: ¿Sabes de alguien que ya haya tenido éxito en alcanzar ese objetivo? ¿Qué puedes
aprender de esa persona u organización? ¿Ha escrito alguien acerca de lo que hizo para alcanzar ese
objetivo? ¿Existe algún personaje literario, teatral o cinematográfico que puedas usar como modelo?
• Cualidades personales: ¿Qué cualidades (habilidades y capacidades) tienes o necesitas desarrollar
para
alcanzar
tu
objetivo?
El objetivo puede parecer inmenso y lejano, el viaje largo y arduo, pero un pequeño recurso en el
lugar adecuado puede marcar la diferencia. Pequeño empujón, gran efecto. Palanca en lugar de
fuerza bruta. La palanca se basa en el principio de conseguir el máximo efecto con el mínimo
esfuerzo, y puede significar tanto hacer algo como no hacerlo. Piensa en la palanca cuando utilices
tus recursos.

Preguntas clave:
• « ¿Qué recursos vas a necesitar para alcanzar ese objetivo? »
• « ¿De qué recursos dispones ya?»
• « ¿Dónde encontrarás los recursos que necesitas? »

5.

Se proactivo

De nuevo, este principio es de aplicación al viaje, no al destino final. Para alcanzar tú objetivo
eres tú quien tiene que actuar, no otra persona. Tienes que sentir la causa de tu vida, no el
efecto. Muchos clientes acuden al coaching convencidos de que siempre han sido manejados
por los demás, de que siempre responden a lo que otros hacen en lugar de hacer algo por sí
mismos. El primer paso para ellos consiste en marcarse sus propios objetivos, y es aquí donde
esta regla es particularmente importante.
Hay dos formas de hablar de lo que hacemos, y las palabras reflejan cómo pensamos acerca
de ello.
La primera es la que denominamos «voz activa». Eso significa que tú eres el sujeto del
verbo, que tú estás haciendo algo, por ejemplo: «Hice esto», « Marco mis objetivos» o «Hice la
presentación».
La segunda forma de hablar es la «voz pasiva», que pone el énfasis en qué fue hecho e
ignora quién lo hizo, por ejemplo: «El objetivo fue marcado», «La presentación fue muy bien»,
etc. En ningún momento dice quién hizo esas cosas. Algunas veces los clientes utilizan la voz
pasiva porque les incomoda tomar posesión de un objetivo (¿qué ocurre si fallan?) o por falsa
modestia. Escucha atentamente y asegúrate de que tu cliente utilice la voz activa, de modo que
pueda asumir sus propios objetivos.
Preguntas clave:
• « ¿Hasta qué punto controlas ese objetivo?»
• « ¿Qué vas a hacer al respecto? »
• « ¿Qué harás para alcanzar ese objetivo?»
• « ¿Qué puedes ofrecer a los demás que les mueva a ayudarte?»

6.

Presta atención a las consecuencias mas amplias

No te fijes únicamente en ti mismo. Toda acción tiene consecuencias para el sistema más
amplio en que vivimos. Cada objetivo que perseguimos tendrá consecuencias para nosotros,


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