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Título: Administracion de operaciones. Produccion y cadena de suministros
Autor: Richard B. Chase

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ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Producción y cadena de suministros

duodécima edición
RICHARD B. CHASE
University of Southern California
F. R O B E R T J A C O B S
Indiana University
NICHOLAS J. AQUILANO
University of Arizona

revisión técnica
R O D O L F O TO R R E S M A T U S
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
Campus Toluca
M A R C O A N T O N I O M O N T Ú F A R B.
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
HÉCTOR HORTON MUÑOZ
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México

MÉXICO • BOGOTÁ • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA • LISBOA
MADRID • NUEVA YORK • SAN JUAN • SANTIAGO
SÃO PAULO • AUCKLAND • LONDRES • MILÁN • MONTREAL • NUEVA DELHI
SAN FRANCISCO • SINGAPUR • SAN LUIS • SIDNEY • TORONTO

Director Higher Education: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Director editorial: Ricardo Alejandro del Bosque Alayón
Editor sponsor: Jesús Mares Chacón
Coordinadora editorial: Marcela I. Rocha Martínez
Editor de desarrollo: Edmundo Carlos Zúñiga Gutiérrez
Supervisor de producción: Zeferino García García
Traductores: Pilar Mascaró Sacristán y Martha Elsa Mauri Hernández

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Producción y cadena de suministros
Duodécima edición

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra,
por cualquier medio, sin la autorización escrita del editor.

DERECHOS RESERVADOS © 2009, respecto a la duodécima edición en español por:
McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.
A Subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.
Punta Santa Fe
Prolongación Paseo de la Reforma, 1015
Torre A, Piso 17
Colonia Desarrollo Santa Fe
Delegación Álvaro Obregón
C.P. 01376, México, D.F.
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Núm. 736
ISBN: 978-970-10-7027-7
Traducido de la duodécima edición de: OPERATIONS AND SUPPLY MANAGEMENT, Published by
McGraw-Hill/Irwin, a business unit of The McGraw-Hill Companies, Inc. Copyright © MMIX by The
McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Previous editions 2006, 2004, 2001, 1998, 1995,
1992, 1989, 1985, 1981, 1977, 1973.
0-07-722893-6
1234567890

08765432109

Impreso en México

Printed in Mexico

A m i s p a d re s Jo a n y Ja k e
A n u es t ra s es p o s a s , Ha r r iet y Ni n a
y a n u e s t ro s h ij o s
L a u r i e , A n d y, G l e n n , R o b , C h r i s t i n e y B a t s h e v a
Je n n i fer y S u z y
D o n , Ka ra y Ma rk

vi

P R E F A C I Osección 1

Servicio

Global

Interfuncional

La administración de operaciones y suministros (AOS) ha sido un elemento medular para el incremento
de la productividad que han registrado empresas de todo el mundo. Para crear una ventaja competitiva
con las operaciones es preciso comprender cómo la función de operaciones y suministro contribuye a
incrementar la productividad. No obstante, con este libro pretendemos más que sólo mostrarle lo que
están haciendo las compañías para crear una ventaja competitiva con la AOS. Nuestra meta primordial
es transmitirle un conjunto de habilidades e instrumentos que pueda aplicar para crearse una ventaja
competitiva en el mercado.
En las empresas de hoy están de moda tres temas: la administración de la cadena de suministro, el
Six-Sigma y los sistemas de planeación de los recursos de la empresa. Este libro los estudia desde el punto
de vista de la función de operaciones, utilizando material administrativo actualizado y de gran calidad
para explicar el “cuadro general” de su significado y el porqué de su importancia para las empresas de
hoy. Presentamos aplicaciones que van desde la producción con tecnología avanzada hasta los servicios
de gran calidad para abordar de forma equilibrada los temas tradicionales de este campo. Muchos de
los temas de la administración de operaciones y suministro deben abordarse con un enfoque global. La
mejor manera de administrar las operaciones y el suministro es mediante una considerable integración
de diversas funciones. La contabilidad, las finanzas, el marketing, la administración de los recursos
humanos, las compras, la logística y la ingeniería repercuten en la manera que las compañías manejan
sus operaciones. Hemos colocado los logotipos que aparecen en el margen a un lado de las explicaciones
correspondientes con el propósito de poner énfasis en los servicios, la globalización y la integración de
diversas funciones.
Cada capítulo contiene información acerca de la solución de problemas relacionados con las operaciones. Se trata de explicaciones concisas de las múltiples decisiones que deben tomarse al diseñar,
planear y administrar las operaciones de una empresa. El DVD incluye muchas hojas de cálculo que contribuyen a aclarar cómo resolver estos problemas de manera expedita. Señalamos esas hojas de cálculo
utilizando el logotipo que aparece en el margen.
La AOS despierta el interés de quienes quieren participar directamente en la fabricación de productos
o la prestación de servicios. El especialista en operaciones al nivel de ingreso es la persona que determina el mejor camino para diseñar, suministrar y manejar los procesos. Los gerentes generales de operaciones son los encargados de establecer el curso estratégico que seguirá la compañía en el ámbito de las
operaciones, que deciden las tecnologías que se usarán y la plaza donde se ubicarán las instalaciones, y
administran las instalaciones que fabrican los productos o prestan los servicios. La AOS representa una
mezcla muy interesante de la administración del personal y la aplicación de tecnología sofisticada. Su
meta es ofrecer bienes y servicios de calidad que sirvan para incrementar el patrimonio de la empresa.
Algunas de las secciones que le ayudarán a comprender el material son:


Excel

STRATEGIA







Las soluciones de los problemas al final de los capítulos, los cuales sirven de modelos que usted
puede consultar antes de abordar los problemas.
Los términos básicos del vocabulario, destacados en el esquema del capítulo, y sus correspondientes definiciones al final de cada capítulo.
Las respuestas de algunos problemas seleccionados que se presentan en el apéndice A.
El DVD del estudiante que contiene imágenes en PowerPoint con el esquema de cada capítulo,
hojas de Excel para muchos de los problemas resueltos y otros ejemplos, cuestionarios de práctica, tutoriales ScreenCam, enlaces con Internet y clips y segmentos de video que ilustran la aplicación de los conceptos de las operaciones en compañías como Xerox, Zappos.com, Six Flags,
Caterpillar, Burton Snowboards, Honda, Disney, Ford y muchas más.
Los recuadros correspondientes a Grandes avances y otros más presentan breves resúmenes de
cómo las compañías que llevan la delantera están aplicando los conceptos de la AOS hoy en día.

Nuestro propósito es cubrir las cuestiones más importantes que afrontan los administradores de la
AOS, y los instrumentos y las técnicas básicas que están empleando. Presentamos muchos ejemplos de
compañías y prácticas señeras. Hemos hecho todo lo posible para que el libro le resulte interesante y le
proporcione una ventaja competitiva en su carrera.
Esperamos que lo disfrute.

vi

PREFACIO

PLAN DEL LIBRO
Este libro refiere los métodos que utiliza una compañía para producir y distribuir con eficacia los bienes
y servicios que vende. A efecto de facilitar la comprensión del campo, el libro está dividido en cinco
secciones generales: “Estrategia”, “Procesos”, “Diseño de la cadena de suministro”, “Planeación y control de la cadena de suministro” y “Programación”. En los párrafos siguientes presentamos una breve
explicación de los temas centrales del texto.
El tema de la estrategia es muy importante y recurrente en el texto. Toda compañía debe tener un
plan de negocios general sustentado en una estrategia de marketing, una estrategia de operaciones y una
estrategia financiera. Es fundamental que la compañía se cerciore de que estas tres estrategias se apoyan
entre sí. El capítulo 2 (“Estrategia de operaciones y suministro”) cubre el tema de la estrategia con un enfoque de nivel alto y otros tres capítulos abarcan más detalles: el capítulo 5 (“Administración estratégica
de la capacidad”), el capítulo 10 (“Estrategia de la cadena de suministro”) y el capítulo 12 (“Manufactura
esbelta”). Hemos repartido el material acerca de la estrategia a lo largo de todo el libro con la intención
de que resulte más interesante. En general, procuramos presentarle el “cuadro general”, y a continuación
nos referimos a los detalles en los capítulos siguientes.
Las empresas deben ir cambiando para no dejar de ser competitivas. La idea general es que, desde el
inicio del curso, usted piense en cómo se deben organizar los proyectos necesarios para administrar el cambio.
En las compañías de hoy es muy común trabajar en proyectos, enfoque que incluso predomina en el caso
de la organización. El éxito de todo proyecto es medido, invariablemente, en razón de la capacidad para
terminarlo a tiempo y dentro de presupuesto. ¿Cómo podemos confiar en que cumpliremos los objetivos?
La excelente administración de los proyectos es importante para el éxito en la administración de proyectos. El capítulo 3 cubre la administración de proyectos. En el capítulo 4 explicamos lo que seguramente
es el proyecto más complejo que afrontan casi todas las compañías: el diseño de los productos y los
servicios.
La segunda sección del libro, titulada “Procesos”, gira en torno al diseño de los procesos internos.
El capítulo 6, “Análisis de procesos”, contiene los elementos básicos para hacer gráficas de flujo de los
procesos y para un análisis estático de procesos utilizando algunos ejemplos de la “vida real” fáciles de
entender. Los capítulos 7 y 8 hacen referencia a las características singulares de los procesos de producción y de servicios. El capítulo 7A, “Distribución de las instalaciones”, y el capítulo 8A, “Análisis de la
línea de espera”, presentan importante material técnico acerca de estas actividades de diseño.
La calidad es un elemento esencial del diseño de procesos. La calidad Six-Sigma es el tema del
capítulo 9, en el cual abarcamos algunos conceptos de la administración de la calidad total, los instrumentos del Six-Sigma y la ISO 9000. El capítulo 9A, “Capacidad de procesos y control estadístico de
procesos”, contiene detalles técnicos que cubren todos los aspectos estadísticos de la calidad. El capítulo
13, “Consulta y reingeniería de operaciones”, tiene por objeto mostrar la manera en que los asesores
forman paquetes del material que contiene este libro. Muchos estudiantes de la especialidad de AOS
acaban trabajando en despachos de asesoría, y por ello esta información resulta particularmente valiosa.
El enfoque del capítulo 20, “Administración de las restricciones”, también es utilizado por los asesores y
goza de gran popularidad entre los practicantes. La idea básica consiste en sumar recursos a los cuellos
de botella de la producción que son limitantes u obstáculos para generar más ganancias. Se trata de un
material bastante complejo, y por esto se le ha colocado al final del libro, pensando que usted ya contará
con la información necesaria para entender mejor las ideas.
La tercera sección del libro, “Diseño de la cadena de suministro”, expande nuestro enfoque al sistema entero de la distribución, desde la fuente del material y otros recursos hasta la distribución de los
productos y los servicios. Todas las compañías afrontan decisiones críticas como: ¿Dónde deberíamos
ubicar nuestras instalaciones? ¿Qué equipamiento deberíamos comprar o arrendar? ¿Cuántas personas
deberíamos contratar? Todas ellas se relacionan directamente con importantes decisiones financieras
acerca de la capacidad de los recursos que usamos. La administración de operaciones es cuestión de tomar decisiones fundadas en hechos, y por esta razón este libro cubre con amplitud los enfoques y los instrumentos para tomarlas. Una forma aconsejable de clasificar las decisiones es con base en la extensión
del horizonte planeado, o el periodo de tiempo, que debe considerar la persona que toma la decisión. Por
ejemplo, una decisión de largo plazo sería construir una planta nueva que la compañía necesitará para
estar contenta dentro de 10 o 15 años. En el otro extremo, una decisión sobre la cantidad de un artículo
dado que se debe ordenar mañana para llevar en inventario suele abarcar un horizonte de planeación
más breve (de unos cuantos meses o, en muchos casos, sólo algunos días). Habitualmente, se utilizan
programas de cómputo que automatizan estas decisiones de corto plazo. En el plazo intermedio se ubican

vii

viii

PREFACIO

las decisiones que la compañía necesita para vivir entre 3 y 12 meses. Estas decisiones muchas veces
corresponden a los cambios en los modelos anuales o los ciclos estacionales de negocios.
Una decisión inicial típica es el carácter de la estrategia de operaciones de la compañía, el cual se
deriva de la misión de la empresa y está ligado a la noción de obtener una ventaja competitiva mediante
el sistema de operaciones y suministro (la meta general de este libro). En el capítulo 2A se presenta la
programación lineal y el importante problema de la mezcla de productos con objeto de que los estudiantes piensen en las decisiones estratégicas en términos cuantitativos. Más adelante utilizamos la programación lineal para las decisiones relativas a la ubicación de la planta y el almacén, la planeación de la
mano de obra y la programación.
Para armar una cadena de suministro se necesitan muchos procesos diferentes de transformación. El
capítulo 12 aborda los conceptos que sustentan la producción delgada y los procesos del justo-a-tiempo.
Compañías de todo el mundo están usando estos conceptos porque son básicos para los sistemas de suministro eficientes que responden con rapidez. La sección cuatro (“Planeación y control de la cadena de
suministro”) abarca las técnicas que se requieren para administrar el sistema de hecho. Es la médula de
la AOS. Los cimientos básicos son la administración de la demanda (capítulo 15), la planeación de ventas
y operaciones (capítulo 16), el control de inventarios y la planeación de materiales requeridos (capítulos
17 y 18) y la programación de operaciones (capítulo 19). Estos procesos diarios muchas veces están parcialmente automatizados mediante sistemas de información de cómputo. Los sistemas de planeación de
los recursos de la empresa son el tema del capítulo 14 que inicia esta sección.
La explicación que antecede deja ver que todo el material está interrelacionado. La estrategia de
una compañía dicta el diseño que tienen sus operaciones. El diseño de la operación dicta cómo se debe
administrar. Por último, dado que las empresas afrontan constantemente nuevas oportunidades, en razón
de la presencia de nuevos mercados, productos y tecnologías, deben ser muy buenas para administrar el
cambio.

AGRADECIMIENTOS
Muchos estudiosos talentosos han hecho importantes aportaciones a capítulos específicos de este libro.
Queremos dar las gracias a las personas siguientes:
G. Peter Zhang, de Georgia State University, por sus muchas ideas para mejorar el material de varios
capítulos.
Chis Albright, de Indiana University, por sus consejos sobre la notación y la estadística.
John R.M. Gordon, profesor de Queens University, por sus ideas acerca del efecto del látigo de cuero.
Luca Benciini, Rath y Stron, por proporcionarnos casos de estudio y realimentación en torno a los
materiales Six-Sigma.
Kennedy Information Inc., http://www.kennedyinfo.com, por proporcionarnos datos actuales sobre
el empleo en el sector de la asesoría.
Mark Ippolito, de Indiana University/Purdue University Indianapolis, por el caso de Pizza USA.
Gilvan Souza, de University of Maryland, por editar las fórmulas de las aproximaciones.
Tatikonda Mohan, de Indiana University/Purdue University Indianapolis, por sus ideas acerca del
proceso de desarrollo de productos.
Urban Wemmerlov, de la University of Wisconsin-Madison, por sus ideas respecto al diseño de células y las fábricas eficientes.
Michael Maggard, de Northeastern University, por sus ideas acerca del diseño de servicios.
Louis R. Chase, editor extraordinario y experto en Shakespeare, por sus ideas para varios capítulos.
“Raj” Rajagopalan, Rahuda Bassok, Jon Rormark, Greys Sosic, Sriram Dasu, Murat Bayiz, Jason
Niggley y Constantin Vaitsos, de University of Southern California, por sus sugerencias respecto a diversos temas del libro.
Kyle Cattani, Seb Hesse, Barb Flynn, Jim Patterson, Doug Blocher, Vince Mabert, Ken Schultz, Kurt
Bretthauer, Chris Albright, Wayne Winston, Ash Sin, Venkat, Carl Briggs y Rex Cutshall, de Indiana
University, por haber compartido generosamente su tiempo para discutir ideas.
Rhonda Lummus, de Iowa State University, Tim Smunt, de Wake Forest University, Dan Bragg, de
Bowling Green State University, y E. Powell Robinson, de Texas A&M, por sus sugerencias para mejorar
el libro.
Gracias especiales al finado John Muth, de Cadjoe Key, Florida, por compartir su sabiduría.
Clay Whybark, de University of North Carolina, por las muchas horas dedicadas a discutir cuestiones
de la administración de operaciones.
Gracias especiales a John McClain, de Cornell University, por aportar las simulaciones Cell y LineSim de las hojas de cálculo.

PREFACIO

Rex Curshall, de Indiana University, preparó las transparencias de PowerPoint, varios problemas nuevos y muchos tutoriales de ScreenCan, Patrick Johans, de Purdue University, revisó las hojas de cálculo
de Excel. Bill Berry, de Queens College, escribió el banco de exámenes. Marilyn Helms, de Dalton State
University, revisó la Guía de Estudio y Clases del Estudiante. Craig Hill, de Georgia State University,
revisó el Manual de Soluciones y comprobó la exactitud de los problemas del texto. Estos suplementos
requieren mucho trabajo para su redacción y agradecemos sus esfuerzos que facilitan la enseñanza del
curso para todos los que usan el texto.
Queremos expresar nuestro agradecimiento a los revisores de la edición XI que ofrecieron muchas
sugerencias útiles para esta edición XII:
Ajay Aggarwal, Millsaps College
Tony Arreola-Risa, Texas A&M University
Fran Barnes, University of North Carolina-Charlotte
Marie-Laure Bougnol-Porter, Western Michigan University
Ajay Das, Baruch College
Art Duhaime, Nichols College
Mehdi Kargohobadi, Florida Atlantic University
Frank Montabon, Iowa State University
Shrikant Pamwalker, Purdue University
Zinovy Radovilsky, California State University-East Bay
Marc Schniederjans, University of Nebraska-Lincoln
Ruth Seiple, University of Cincinnati
Kaushik Sengupta, Hofstra University
Kimberly Snyder, Winona State University
Jeremy Stafford, University of North Alabama
James Stewart, University of Maryland, University College
Ina Van Loo, West Virginia University Institute of Technology
Theresa Wells, University of Wisconsin-Eau Claire
Gracias especiales a los participantes en el simposio McGraw-Hill/Irwin sobre la innovación en
la enseñanza de la administración de operaciones que tuvo lugar en Amelia Island y Tucson, quienes
proporcionaron mucha información y sugerencias. Esperamos que encuentren en el libro y en el paquete
de enseñanza la consideración de esas ideas e información. Alan Cannon, de The University of Texas
at Arlington, Lori Cook, de DePaul University, Ray de Matta, de University of Iowa, Barb Downey, de
la University of Missouri-Columbia, Karen Eboch, de Bowling Green State University, Joy Field, de
Boston College, Byron Finch, de Miami University, Rick Franza, de Kennesaw State University, Phil
Fry, de Boise University, Dick Hall, de Grand Valley State University, Marijane Hancock, de University of Nebraska-Lincoln, Benny Johnson, Quantun Simulations, Inc., D. Joshi, de Motorola, Inc., Lori
Koste, de Grand Valley State University, Rhona Lummus, de Iowa State University, Hank Maddux,
de Sam Houston State University, Tomi Mandakovic, de Florida International University, Ann Marucheck, de University of North Carolina-Chapel Hill, Tim McClurg, University of Wisconsin, Fariborz
Partovi, de Drexel University, Tony Polito, de East Carolina University, Jennifer Shang, University of
Pittsburgh, Kim Snyder, Winona State University, Fathi Sokkar, Eastern Michigan University, Jeremy
Stafford, University of North Alabama, Morgan Swink, Michigan State University, Bob Szymanski,
University of Central Florida, Ron Tibben-Lembke, University of Nevada, Kevin Watson, de University
of New Orleans, Terry Wells, de University of Wisconsin-Eau Claire, Tom Wilder, de California State
University-Chico.
También queremos dar las gracias a las personas siguientes, porque sus aportaciones a las ediciones
pasadas han contribuido a la evolución del libro hasta su forma presente: David Alexander, de Angelo
State University, John Aloysius, de University of Arkansas, Uday Apte, de Naval Postgraduate School,
Antonio Arreola-Risa, de Texas A&M University, Yasemin Askoy, de Tulane University, Saba Bahouth,
de University of Central Oklahoma, Frank Barnes, de University of North Carolina-Charlotte, Uttarayan Bagchi, de University of Texas, Ravi Behara, de Florida Atlantic University, Injazz J. Chen, De
Cleveland State University, Susan Cholette, de San Francisco State University, Bruce Christensen, de
Weber State University, Chen-Hua Chung, de University of Kentucky, Robert F. Conti, de Bryant College, David Cook, de Old Dominion University, Lori Cook, de DePaul University, Bill Cosgrove, de
California Polytechnic State University, Henry Crouch, Pittsburgh State University, Dinesh Dave, de
Appalachian State University, Eddie Dávila, de Arizona State University, Renato de Matta, de University
of Iowa, Steven Dickstein, de The Ohio State University, Chris Ellis, de Florida International University,

ix

x

PREFACIO

Farzahen Facel, de Illinois State University, Mark Ferguson, de Georgia Institute of Technology, Joy
Field, de Boston College, Jonathan Furdekk, de Purdue University-Calumet, Michael R. Godfrey, de
University of Wisconsin-Oshkosh, Robert H. Greinier, de Agustana College, D.M. Halemane, de Erasmus University, Rotterdam, Marijane Hancock, de University of Nebraska-Lincoln, Daniel Heiser, de
DePaul University, Craig Hill, de Georgia State University, Paul Hong, de University of Toledo, John
Jensen, de University of Southern Maine, Seung-Lae Kum, de Drexel University, Vinod Lall, de Minnesota State University Moorhead, Sunder Kerke, de Carnegie Mellon University, Dennis Krumwiede,
de Idaho State University, Paul J. Kuzdrall, de University of Akron, David Levy, de Bellevue University,
Rhonda Lummis, de Iowa State University, Patrtick McDonald, de University of Arizona, Frank Montabon, de Iowa State University, Alyse Morton, de University of Utah, Salt Lake City, Buchi Felix Offodile, de Kent State University; OzgurOzliik, de San Francisco State University, Shrikant S. Punwalker, de
Purdue University, Xharma Pillutla, de Towson University, Anita Lee Post, de University of Kentucky,
Fred Raafat, de San Diego State University, Drew Rosen, de University of North Carolina-Willmington,
Edie K. Scmidt, de Purdue University, Marc J. Schniederjans, de University of Nebraska-Lincoln, Ruth
Seiple, de University of Cincinnati, Joao Neves, de College of New Jersey, Sue Siferd, de Arizona State
University, Gilvan C. Souza, de University of Maryland, Carl Steiner, de University of Illinois-Chicago,
Donna H. Stewart, de University of Wisconsin-Stout, Gregory Stock, de Northern Illinois University,
Ronald Tibben-Lembke, de University of Nevada-Reno, Vera Tilson, de Case Western Reserve University, Vicente A. Varga, de University of San Diego, Jay Varzandeh, de California State University-San
Bernardino, Rohit Verma, de Cornell Hotel School, Bill L. Ward, de University of Western Alabama,
Helio Yang, de San Diego State University, G. Peter Zhang, de Georgia State University.
También queremos dar las gracias a los ex alumnos de doctorado que han contribuido con el libro
a lo largo de los años, entre otros Mahesh Nagarajan, Hiroshi Ochiumi y Wayne Johannson, de USC,
Douglas Stewart, de University of New Mexico, Andreas Soiteriou, de University of Cyprus, Arvinder
Loomba, de University of Northern Iowa, Deborah Kellogg, de University of Colorado-Denver, Blair
Berkeley, de California State University-Los Ángeles y Bill Youngdahl, de Thunderbird American Graduate School of International Management.
Agradecemos sinceramente la enorme dedicación de nuestro editor ejecutivo, Dick Hercher. A lo
largo de los años su brillante guía y apoyo total han sentado las sólidas bases de sustento para todo el
equipo asociado a este libro.
Katie Jones, nuestra editora de desarrollo, ha hecho un magnífico trabajo editando nuestros manuscritos y persiguiéndonos para que cumpliéramos con los límites de las fechas. Gracias por su paciencia.
Nos encanta trabajar con usted.
Gracias al equipo de producción y marketing de McGraw-Hill/Irwin que han hecho que el libro sea
posible: Sankha Basu, gerente de marketing, Stewart Mattson, director editorial, Lori Koetters, gerente
de proyecto, Michael McCormick, supervisor de producción, Matt Baldwin, diseñador, Lori Krmer,
coordinadora de investigación fotográfica, Sue Lombardi, gerente del proyecto de medios, y Greg Bates,
productor de medios.
Por último, pero no por ello menos importante, damos las gracias a nuestras familias que por duodécima vez permitieron que el ciclo de vida del libro interrumpiera su existencia.
Richard B. Chase
F. Robert Jacobs
Nicholas J. Aquilano

CONTENIDO
BREV E

S

ECCIÓN

12 Manufactura esbelta 402

U NO

13 Consulta y reingeniería de operaciones 424

E ST R AT E G I A
1 Introducción al campo 2

S

2 Estrategia de operaciones y suministro 20

Y CO N TRO L
DE L A C ADEN A DE SUMI N ISTRO

14 Sistemas de planeación de recursos
de la empresa 454

3 Administración de proyectos 56
4 Diseño de productos y servicios 90

ECCIÓN

15 Administración y pronóstico
de la demanda 466
16 Planeación agregada de ventas
y operaciones 514

DOS

P RO C E SOS

17 Control de inventarios 544

5 Administración estratégica de la capacidad 120

18 Planeación de requerimiento
de materiales 588

5A Curvas de aprendizaje 142
6 Análisis de procesos 158
6A Diseño de puestos y medición del trabajo 186
7 Procesos de manufactura 204
7A Distribución de las instalaciones 220
8 Procesos de servicios 254

C U ATRO

P L AN E AC I Ó N

2A Programación lineal utilizando Solver
de Excel 36

S

E CC I Ó N

S

E CC I Ó N

C I N CO

P RO GRAMAC I Ó N
19 Programación 622
19A Simulación 652
20 Administración de las restricciones 678

8A Análisis de la línea de espera 276
9 Calidad Six-Sigma 306
9A Capacidad de procesos y control estadístico
de procesos 328

S

ECCIÓN
D I S E ÑO

T RE S
D E L A C A D E NA D E S UMI N I STRO

S UP L EMEN TOS
A Análisis financiero 713
B Tecnología de operaciones 730

A P ÉN DI C ES
A Respuestas a problemas seleccionados 738

10 Estrategia de la cadena de suministro 356

B Tablas de la curva de aprendizaje 741

11 Logística y ubicación de instalaciones 382

C Tabla de valor presente 743
xi

xii

CONTENIDO BREVE

D Distribución exponencial negativa: valores
de e−x 744
E Áreas de la distribución normal estándar
acumulada 745
F Números aleatorios distribuidos
uniformemente 746
G Tablas de interés 747

CRÉDITOS DE FOTOGRAFÍAS 751
ÍNDICE DE NOMBRES 753
ÍNDICE TEMÁTICO 755

xiii
CONTENIDO

CONTENIDO

S

ECCIÓN

U NO

E ST R AT E G I A
1 INTRODUCCIÓN AL CAMPO 2
Los precios atractivos de IKEA 3
La administración de operaciones y suministro: una
responsabilidad crítica de todo administrador 4
Caso: Progressive Insurance 5
Eficiencia, eficacia y valor 6

¿Qué quiere decir administración de operaciones y
suministro? 7
Procesos de transformación en la cadena de
suministro 8
Diferencias entre los servicios y los bienes 10
El continuo de los bienes-servicios 11
El crecimiento de los servicios 11

Carreras en la AOS 12
Director general de operaciones 13

Historia del desarrollo de la AOS 14
Producción esbelta: JIT y TQC 16
El paradigma de la estrategia de producción 16
Productividad y calidad de los servicios 16
Administración por calidad total y certificación de la
calidad 16
Reingeniería de los procesos de la empresa 17
Calidad Six-Sigma 17
Administración de la cadena de suministro 17
Comercio electrónico 17
La ciencia de los servicios 17

Temas de actualidad en la AOS 18
Vocabulario básico 18
Preguntas de repaso y discusión 19
Caso: Atracón de la comida rápida 19
Bibliografía seleccionada 19
Notas 19

2 ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Y SUMINISTRO 20
El Tao de Timbuk2 21
¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y
suministro? 22
Dimensiones competitivas 22
La noción de los retos 24
Ganadores de pedidos y calificadores de pedidos: el
eslabón entre el marketing y las operaciones 25

Enlace de la estrategia: cómo acoplar las
actividades de las operaciones con la estrategia 25
Marco de la estrategia de operaciones y
suministro 27

Medición de la productividad 28
¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño de las
operaciones? 30
Conclusión 31
Vocabulario básico 31
Problema resuelto 31
Preguntas de repaso y discusión 31
Problemas 32
Ejercicio por Internet para su enriquecimiento:
Harley-Davidson Motorcycles 33
Caso: Timbuk2 34
Bibliografía seleccionada 35

2A PROGRAMACIÓN LINEAL UTILIZANDO
SOLVER DE EXCEL 36
Introducción 37
Modelo de la programación lineal 38
Programación lineal gráfica 39
Programación lineal utilizando Excel de
Microsoft 41
Vocabulario básico 45
Problemas resueltos 45
Problemas 53
Bibliografía seleccionada 55
Nota 55

3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 56
El iPod de Apple tiene su propio equipo de
desarrollo del producto 57
¿Qué quiere decir administración de proyectos? 59
Estructuración de los proyectos 59
Proyecto puro 59
Proyecto funcional 60
Proyecto matricial 61

Estructura de la división del trabajo 62
Gráficas de control del proyecto 63
Modelos de planeación de redes 65
Método de la ruta crítica (MRC) 65
MRC con tres estimados de tiempo para las
actividades 70
Modelos de tiempo-costo 72

Administración de recursos 76
Rastreo del avance 77
Conclusión 77
Vocabulario básico 77
Repaso de fórmulas 78
Problemas resueltos 78
Preguntas de repaso y discusión 81
Problemas 81

xiv

CONTENIDO
Problema avanzado 87
Caso: La boda en el campus (A) 87
Caso: La boda en el campus (B) 88
Caso: Proyecto para el diseño de un teléfono
celular 89
Bibliografía seleccionada 89

4 DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS 90
Desarrollo de productos de IDEO. ¿La creatividad
se puede aprender? 91
El proceso de diseño de productos 93
El proceso del desarrollo de productos 94
Análisis económico de los proyectos de desarrollo
de productos 99
Creación de un modelo financiero de un caso base 99
Análisis de la sensibilidad para entender los retos de
un proyecto 102

Diseño pensando en el cliente 103
Despliegue de la función de calidad 103
Análisis del valor/ingeniería del valor 104

Diseño para la fabricación y el montaje de
productos 105
¿Cómo funciona el diseño para la fabricación y el
montaje (DPFM)? 105

Diseño de productos de los servicios 108
Medición del desempeño del desarrollo de
productos 109
Conclusión 110
Vocabulario básico 110
Problema resuelto 111
Preguntas de repaso y discusión 113
Ejercicio por Internet para su enriquecimiento 113
Problemas 113
Caso: Diseño y precios en IKEA 116
Caso: Spa dentales 118
Bibliografía seleccionada 118
Notas 118

SE

CCIÓN

DOS

P ROC E SOS
5 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE LA CAPACIDAD 120
Las compañías farmacéuticas afrontan desafiantes
decisiones de capacidad 121
Administración de la capacidad operativa 122
Conceptos de la planeación de la capacidad 124
Economías y deseconomías de escala 124
La curva de aprendizaje 125
El punto donde las economías de escala se cruzan con
la curva de aprendizaje 125
Enfoque en la capacidad 125
Flexibilidad de la capacidad 126

Planeación de la capacidad 127
Consideraciones para aumentar la capacidad 127
Cómo determinar la capacidad que
se requerirá 128
Los árboles de decisión utilizados para evaluar las
alternativas para la capacidad 130

Planeación de la capacidad en los servicios 133

Planeación de la capacidad en los servicios
o en la manufactura 133
Utilización de la capacidad y calidad
de los servicios 133

Conclusión 134
Problema resuelto 135
Vocabulario básico 135
Preguntas de repaso y discusión 136
Problemas 137
Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior 139
Bibliografía seleccionada 140
Notas 141

5A CURVAS DE APRENDIZAJE 142
Aplicación de las curvas de aprendizaje 143
Trazo de curvas de aprendizaje 144
Análisis logarítmico 145
Tablas de curvas de aprendizaje 145
Cálculo del porcentaje de aprendizaje 148
¿Cuánto dura el aprendizaje? 149

Lineamientos generales para aprender 149
Aprendizaje individual 149
Aprendizaje organizacional 150

Las curvas de aprendizaje aplicadas a la mortalidad
en los trasplantes de corazón 151
Vocabulario básico 153
Repaso de fórmula 153
Problemas resueltos 153
Preguntas de repaso y discusión 154
Problemas 154
Bibliografía seleccionada 157
Notas 157

6 ANÁLISIS DE PROCESOS 158
Servicios manejados por el cliente
en McDonald’s 159
Quioscos y entorno para ordenar uno solo 159

Análisis de procesos 160
Análisis de una máquina tragamonedas
de Las Vegas 161

Diagramas de flujo de los procesos 162
Tipos de procesos 164
Amortiguador, bloqueo y privación 164
Fabricar para existencias o fabricar para pedidos 165

Medición del desempeño de los procesos 168
Ejemplos de análisis de procesos 170
Operación de una panificadora 170
Operación de un restaurante 172
Planeación de la operación de un autobús 173

Reducción del tiempo de ejecución de un
proceso 175
Conclusión 177
Vocabulario básico 178
Problema resuelto 179
Preguntas de repaso y discusión 180
Problemas 180
Problema avanzado 183
Caso: análisis de los procesos para manejar el
dinero en un casino 183
Caso: Kristen’s Cookie Company (A) 184
Preguntas 184
Otros problemas para pensar a fondo 185

CONTENIDO
Bibliografía seleccionada 185
Notas 185

6A DISEÑO DE PUESTOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO 186
Decisiones del diseño de puestos 187
Consideraciones conductuales para el diseño de
puestos 188
Grado de especialización laboral 188
Enriquecimiento del trabajo 189
Sistemas sociotécnicos 189

Medición del trabajo y estándares 190
Técnicas para medir el trabajo 190
Estudio de tiempos 192
Muestreo del trabajo 194
Comparación del muestreo del trabajo
y el estudio de tiempos 198

Conclusión 200
Vocabulario básico 200
Repaso de fórmulas 200
Problemas resueltos 200
Preguntas de repaso y discusión 201
Problemas 202
Bibliografía seleccionada 203
Notas 203

7 PROCESOS DE MANUFACTURA 204
Toshiba: el fabricante de la primera computadora
notebook 205
Organización de los procesos de manufactura 206
Análisis del punto de equilibrio 207
Diseño del flujo de los procesos
de manufactura 208
Conclusión 213
Vocabulario básico 213
Problemas resueltos 214
Preguntas de repaso y discusión 215
Problemas 215
Caso: Circuit Board Fabricators, Inc. 218
Bibliografía seleccionada 219
Notas 219

7A DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES 220
Formatos básicos de la distribución para la
producción 221
Centros de trabajo 222
Planeación sistemática de la distribución 226

Líneas de ensamble 227
Balanceo de la línea de ensamble 227
División de las tareas 230
Distribución flexible de la línea y en forma de U 232
Modelo mixto para equilibrar la línea 232
Pensamiento actual respecto a las líneas de
ensamble 234

Celdas 235
Creación de una celda de producción 235
Celdas virtuales de producción 235

Distribuciones por proyecto 235
Distribución para servicios minoristas 237
Servicescapes 238
Letreros, símbolos y otros objetos 240

Distribución de oficinas 240
Conclusión 240

xv

Vocabulario básico 241
Problemas resueltos 241
Preguntas de repaso y discusión 245
Problemas 245
Problema avanzado 250
Caso: El Souvlaki de Soteriou 251
Caso: Renovación de licencias de conducir
estatales 252
Bibliografía seleccionada 253
Notas 253

8 PROCESOS DE SERVICIOS 254
Una semana como camarero del Ritz 255
El carácter de los servicios 256
Clasificacion operativa de los servicios 257
Diseño de las organizaciones de servicios 258
Estructuración de un encuentro de servicios: matriz
para el diseño del sistema de servicios 259
Usos estratégicos de la matriz 261

Planos de los servicios y protección contra
fallas 261
Tres diseños de servicios contrastantes 263
El enfoque de la línea de producción 264
El enfoque del autoservicio 264
El enfoque de la atención personal 265

Administración de las variaciones introducidas por
los clientes 268
Aplicación de la ciencia conductual a los
encuentros de servicios 269
Garantías del servicio como motor del diseño 270
Conclusión 271
Vocabulario básico 271
Preguntas de repaso y discusión 272
Problemas 272
Caso: Pizza USA: un ejercicio para traducir los
requerimientos de los clientes a requerimientos en
el diseño del proceso 273
Caso: Los centros de contacto deberían aprender
una lección de los negocios locales 274
Bibliografía seleccionada 274
Notas 275

8A ANÁLISIS DE LA LÍNEA DE ESPERA 276
La economía en el problema de la línea de
espera 277
La visión práctica de las líneas de espera 277

El sistema de filas 278
Llegada de los clientes 279
Distribución de las llegadas 280
Factores del sistema de filas 282
La salida del sistema de las filas 285

Modelos de líneas de espera 285
Cálculo aproximado del tiempo de espera del
cliente 294
Simulación computarizada de las líneas
de espera 296
Conclusión 296
Vocabulario básico 296
Repaso de fórmulas 297
Problemas resueltos 298
Preguntas de repaso y discusión 300

xvi

CONTENIDO
Problemas 300
Caso: Sala de cirugía nocturna de un hospital
comunitario 304
Bibliografía seleccionada 305
Notas 305

9 CALIDAD SIX-SIGMA 306
Administración por calidad total 308
Especificación y costos de la calidad 310
Desarrollo de las especificaciones de la calidad 310
Costo de la calidad 311
Funciones del departamento de control de calidad 312

Calidad Six-Sigma 313
Metodología Six-Sigma 314
Herramientas analíticas para Six-Sigma y el
mejoramiento continuo 315
Funciones y responsabilidades en Six-Sigma 318

Sistema Shingo: diseño de fallo y seguro 319
ISO 9000 e ISO 14000 320
Indicadores de referencia externos de mejora de la
calidad 322
Conclusión 322
Vocabulario básico 322
Preguntas de repaso y discusión 323
Problemas 323
Ejercicios por Internet para su enriquecimiento 324
Caso: Hank Kolb, director de Aseguramiento de la
Calidad 324
Caso: Investigación valorativa: otra clase de espina
de pescado 326
Bibliografía seleccionada 327
Notas 327

9A CAPACIDAD DE PROCESOS Y CONTROL ESTADÍSTICO
DE PROCESOS 328
Variación a nuestro alrededor 330
Capacidad del proceso 331
Índice de capacidad (Cpk ) 332

Procedimientos de control de procesos 336
Control de procesos con mediciones de atributos: uso
de gráficas p 336
Control de procesos con mediciones de variables: uso

de gráficas X y R 338

Cómo trazar gráficas X y R 340

Muestreo de aceptación 343
Diseño de un plan de muestreo simple para
atributos 343
Curvas características operativas 344

Conclusión 345
Vocabulario básico 346
Revisión de fórmulas 346
Problemas resueltos 347
Preguntas de repaso y discusión 348
Problemas 348
Problema avanzado 353
Caso: Hot Shot Plastics Company 353
Bibliografía seleccionada 354
Notas 354

SE

CC I Ó N

TR E S

DISEÑO DE LA CADENA DE SUMINISTRO
10 ESTRATEGIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO 356
El mundo es plano 357
Aplanador 5: subcontratación 357
Aplanador 6: alquilar 357
Estrategia de la cadena de suministro 358
Medición del desempeño de la cadena
de suministro 359
Estrategia de diseño de la cadena de
suministro 361
Cadenas de suministro de servicios 365
Subcontratación 366
Diseño logístico 370
Densidad de valor (valor por unidad de peso) 370
Subcontratación globalizada 373
Matriz del diseño de sistemas de subcontratación y
adquisición 374
Producción en masa personalizada 375
Conclusión 377
Vocabulario básico 377
Revisión de fórmulas 378
Preguntas de repaso y discusión 378
Problemas 378
Ejercicios por Internet para su
enriquecimiento 380
Caso: Pepe Jeans 380
Bibliografía seleccionada 381
Notas 381

11 LOGÍSTICA Y UBICACIÓN DE INSTALACIONES 382
FedEx: compañía global líder en logística 383
Logística 384
Decisiones sobre logística 384
Temas de la ubicación de instalaciones 387
Métodos de ubicación de plantas 389
Sistemas de calificación de factores 389
Método de transporte de la programación lineal 390
Método del centroide 393

Ubicación de instalaciones de servicio 394
Conclusión 397
Vocabulario básico 397
Repaso de las fórmulas 397
Problema resuelto 397
Preguntas de repaso y discusión 398
Problemas 398
Caso: Applichem: el problema del transporte 400
Bibliografía seleccionada 401
Nota 401

12 MANUFACTURA ESBELTA 402
Six-Sigma esbelta en Solectron 403
Lógica esbelta 404
El sistema de producción de Toyota 405
Eliminación del desperdicio 405
Respeto por la gente 412

CONTENIDO
Requisitos de implantación esbelta 412
Disposición física y diseño de flujos esbeltos 412
Aplicaciones esbeltas para flujos lineales 413
Aplicaciones esbeltas para talleres de trabajo 414
Calidad Six-Sigma 414
Programación nivelada 415
Trabajo con los proveedores 416

Servicios esbeltos 417
Conclusión 418
Vocabulario básico 419
Repaso de las fórmulas 419
Problema resuelto 419
Preguntas de repaso y discusión 419
Caso: Quality Parts Company 420
Problemas 420
Caso: Método para trazar el esquema de la cadena
de valor 422
Bibliografía seleccionada 423
Notas 423

13 CONSULTA Y REINGENIERÍA DE OPERACIONES 424
Pittiglio Rabin Todd and McGrath (PRTM): una
consultora de operaciones líder 425
¿Qué es la consultoría de operaciones? 426
Naturaleza de la industria de consultoría
administrativa 427
Economía de las empresas de consultoría 428
Cuándo se necesitan operaciones de consultoría 429
¿Cuándo se necesitan consultores de operaciones? 430

El proceso de la consultoría de operaciones 431
Herramental de la consultoría de operaciones 432
Herramientas para definir problemas 432
Acopio de datos 435
Análisis de datos y formulación de soluciones 438
Impacto en los costos y análisis del rendimiento 439

Reingeniería de procesos empresariales 440
Puesta en práctica 440

Principios de la reingeniería 441
Guía de implantación 442
Conclusión 443
Vocabulario básico 443
Preguntas de repaso y discusión 443
Problemas 444
Caso: Un club automovilístico de California somete
a reingeniería su servicio a clientes 444
Bibliografía seleccionada 446
Notas 446
Apéndice A: pensamiento sistémico 446
Apéndice B: cuestionario y hoja de calificaciones
RPA 451

SE

CCIÓN

CU AT RO

P L A NE AC I Ó N

Y CO NT RO L
D E L A C A D E NA D E S U M I NI ST RO

14 S ISTEMAS

DE PLANEACIÓN DE RECURSOS

DE LA EMPRESA

454

Crisis de la información: el escritorio perdido 455
SAP 457

xvii

Módulos de aplicación de SAP 458
Financieras 459
Administración de capital humano 460
Operaciones 460
Servicios corporativos 461

mySAP.com Y SAP NetWeaver: aplicaciones
integradas para empresas electrónicas 461
Implantación de sistemas ERP 463
Conclusión 464
Vocabulario básico 465
Preguntas de repaso y discusión 465
Bibliografía seleccionada 465
Nota 465

15 ADMINISTRACIÓN Y PRONÓSTICO
DE LA DEMANDA 466
El almacén de datos de Wal-Mart 467
Administración de la demanda 468
Tipos de pronósticos 469
Componentes de la demanda 469
Técnicas cualitativas de pronóstico 472
Técnicas acumulativas 472
Investigación de mercados 472
Grupos de consenso 472
Analogía histórica 473
Método de Delfos 473

Análisis de series de tiempo 473
Promedio móvil simple 474
Promedio móvil ponderado 476
Suavización exponencial 477
Errores de pronóstico 480
Fuentes de error 480
Medición de errores 481
Análisis de regresión lineal 483
Descomposición de una serie temporal 487

Pronóstico de relaciones causales 493
Análisis de regresión múltiple 495

Pronóstico enfocado 495
Metodología del pronóstico enfocado 496

Pronóstico en la red: planeación, pronóstico y
resurtido en colaboración 497
Conclusión 499
Vocabulario básico 499
Repaso de las fórmulas 500
Problemas resueltos 501
Preguntas de repaso y discusión 505
Problemas 505
Caso: Altavox Electronics 512
Preguntas 513
Bibliografía seleccionada 513
Notas 513

16 PLANEACIÓN AGREGADA DE VENTAS
Y OPERACIONES 514
¿Qué es la planeación de ventas y
operaciones? 516
Generalidades de las actividades de planeación de
ventas y operaciones 516
Plan agregado de operaciones 518
Entorno de planeación de la producción 519
Costos relevantes 520

Técnicas de planeación agregada 522

xviii

CONTENIDO
Ejemplo práctico: JC company 522
La planeación agregada aplicada a los servicios:
Departamento de Parques
y Recreación de Tucson 527
Programación por niveles 529
Técnicas matemáticas 531

Estructura del sistema de planeación de
requerimiento de materiales 593
Demanda de productos 593
Lista de materiales 593
Registros de inventario 596
Programa de cómputo para la planeación
de requerimiento de materiales 597

Manejo de la producción 532
Cómo operar sistemas de manejo
de la producción 533

Ejemplo de uso de la planeación
de requerimiento de materiales 598

Conclusión 534
Vocabulario básico 535
Problema resuelto 535
Preguntas de repaso y discusión 537
Problemas 538
Caso: Bradford Manufacturing: planeación de la
producción fabril 541
Bibliografía seleccionada 543
Notas 543

Pronóstico de la demanda 598
Desarrollo de un programa maestro
de producción 598
Lista de materiales (estructura
de productos) 599
Registros de inventarios 599
Cálculos de la planeación de requerimiento
de materiales 600

Mejoras del sistema MRP 603
Cálculo de la carga del centro de trabajo 603
Planeación de requerimiento de materiales
de ciclo cerrado 605
MRP II (planeación de recursos de manufactura) 605

17 CONTROL DE INVENTARIOS 544
Los hospitales esperan salvar con administración
de suministros 545
Definición de inventario 547
Propósitos del inventario 548
Costos del inventario 549
Demanda independiente y dependiente 549
Sistemas de inventarios 550

Manufactura de flujos: el sistema justo
a tiempo en la MRP 606
Tamaño del lote en los sistemas de MRP 607
Lote por lote 608
Cantidad de pedido económico 608
Costo total mínimo 609
Costo unitario mínimo 610
Elección del mejor tamaño de lote 610

Modelo de inventario de periodo único 551
Sistemas de inventario de varios periodos 553

Conclusión 611
Vocabulario básico 612
Problemas resueltos 612
Preguntas de repaso y discusión 614
Problemas 614
Caso: Brunswick Motors, Inc.: caso de introducción
a la MRP 619
Bibliografía seleccionada 620
Notas 620

Modelos de cantidad de pedido fija 555
Establecimiento de inventarios de seguridad 558
Modelo de cantidad de pedido fija con inventarios de
seguridad 559

Modelos de periodos fijos 562
Modelo de periodos fijos con inventario de
seguridad 563

Control de inventarios y administración de la
cadena de suministro 564
Modelos de precio descontado 565
Sistemas y temas misceláneos 568
Tres sistemas de inventarios simples 568
Planeación de inventario ABC 569
Exactitud del inventario y conteo de ciclos 570
Control de inventarios en los servicios 572

Conclusión 574
Vocabulario básico 574
Repaso de las fórmulas 575
Problemas resueltos 576
Preguntas de repaso y discusión 578
Problemas 578
Caso: Hewlett-Packard abastece impresoras
DeskJet a Europa 584
Bibliografía seleccionada 587
Notas 587

18 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO
DE MATERIALES 588
De la oferta a la demanda 589
Programa maestro de producción 590
Restricciones de tiempo 591

Dónde se aplica la planeación
de requerimiento de materiales 592

SE

CC I Ó N

C I N CO

P RO GRAMAC I Ó N
19 PROGRAMACIÓN 622
Hospitales reducen espera en urgencias: nuevas
unidades “rápidas”, ID de alta tecnología acelera las
visitas; vea un doctor en 17 minutos 623
Sistemas de ejecución de manufactura 624
Naturaleza e importancia de los centros
de trabajo 624
Programación y funciones de control
características 625
Objetivos de la programación del centro
de trabajo 626
Secuenciación de los trabajos 627

Reglas y técnicas de prioridad 628
Programación de n trabajos en una máquina 628
Comparación de reglas de prioridad 630
Programación de n trabajos en dos máquinas 630
Programación de un conjunto de trabajos en
el mismo número de máquinas 632

CONTENIDO
Programación de n trabajos en m máquinas 634

Elementos básicos para la construcción en
manufactura 686
Métodos de control 687

Control del taller 634
Gráficas de Gantt 634
Herramientas para el control del taller 635
Control de insumos y productos 635
Integración de los datos 636
Principios de la programación de un centro
de trabajo 638

Componentes del tiempo 688
Localización de cuellos de botella 689
Cómo ahorrar tiempo 689
Cómo evitar cambiar un canal despejado en cuello de
botella 690
Tambor, reservas, soga 690
Importancia de la calidad 693
Tamaño de los lotes 694
Cómo tratar el inventario 695

Programación del personal de servicios 638
Programación de días de permiso consecutivos 638
Programación de jornadas de trabajo 640
Programación de horarios de trabajo 640

Conclusión 642
Vocabulario básico 642
Problema resuelto 643
Preguntas de repaso y discusión 643
Problemas 644
Caso: ¿Los pacientes esperan?
No en mi consultorio 649
Bibliografía seleccionada 650
Notas 651

Comparación de manufactura sincronizada con
MRP y JIT 697
Relación con otras áreas funcionales 697
Influencia de la contabilidad 697
Marketing y producción 698

Conclusión 705
Vocabulario básico 706
Problema resuelto 706
Preguntas de repaso y discusión 707
Problemas 708
Caso: Resuelva este acertijo OPT: un reto de
programación 712
Bibliografía seleccionada 712
Notas 712

19A SIMULACIÓN 652
Definición de simulación 653
Metodología de la simulación 653
Definición del problema 654
Elaboración de un modelo de simulación 654
Cómo especificar valores de variables y
parámetros 656
Evaluación de los resultados 656
Validación 657
Proposición de un nuevo experimento 657
Métodos por computadora 657

Simulación de líneas de espera 658
Ejemplo: línea de ensamble de dos etapas 658

Simulación en hoja de cálculo 661
Programas y lenguajes de simulación 663
Características deseables del software de
simulación 666

Ventajas y desventajas de la simulación 666
Conclusión 667
Vocabulario básico 667
Problemas resueltos 667
Preguntas de repaso y discusión 669
Problemas 669
Caso avanzado: Entender el efecto de la
variabilidad en la capacidad de un sistema de
producción 676
Bibliografía seleccionada 677
Notas 677

20 ADMINISTRACIÓN DE LAS RESTRICCIONES 678
Meta de la empresa 682
Mediciones del desempeño 682
Mediciones financieras 682
Mediciones operativas 682
Productividad 683

S

U P L E M E N TOS
SUPLEMENTO A 713
Análisis financiero 713
Conceptos y definiciones 713
Costeo basado en actividades 716
Efectos de los impuestos 718
Escoger de entre varias propuestas para invertir 718
Determinar el costo del capital 718
Efectos de la tasa de interés 721
Métodos para clasificar las inversiones 724
Problemas de muestra: decisiones de invertir 725

Bibliografía seleccionada 729
Notas 729

SUPLEMENTO B 730
Tecnologías de operaciones
Tecnologías en la manufactura 730
Manufactura integrada por computadora (CIM) 734
Evaluación de las inversiones en tecnología 734

Beneficios de las inversiones en tecnología 735
Conclusión 736
Preguntas de repaso y discusión 736
Bibliografía seleccionada 737

A P ÉN DI C ES
A Respuestas a problemas seleccionados 738

Capacidad desequilibrada 684
Sucesos dependientes y fluctuaciones estadísticas 684

Cuellos de botella y recursos restringidos por la
capacidad 686

xix

B Tablas de la curva de aprendizaje 741

xx

CONTENIDO

C Tabla de valor presente 743
D Distribución exponencial negativa: valores
de e−x 744
E Áreas de la distribución normal
estándar acumulada 745

F Números aleatorios distribuidos
uniformemente 746
G TABLAS DE INTERÉS 747
CRÉDITOS DE FOTOS 751
ÍNDICE DE NOMBRES 753
ÍNDICE TEMÁTICO 755

ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

sección
E STRATEGIA

1

Introducción al campo

2

Estrategia de operaciones y suministro
2A

Programación lineal utilizando Solver de Excel

3

Administración de proyectos

4

Diseño de productos y servicios

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Y SUMINISTRO EN EL SIGLO XXI
Sobra decir que la administración de una cadena
moderna de suministro incluye a especialistas en
manufactura, compras y distribución. Sin embargo, hoy en día, también es vital trabajar con los
directores generales de finanzas, de información
y de operaciones, así como con ejecutivos de
servicios al cliente y otros jefes ejecutivos más.
Los cambios que ha registrado la administración
de operaciones y suministro han sido verdaderamente revolucionarios y el ritmo de su avance no
exhibe señal alguna de que se vaya a moderar. En
una economía global cada vez más interdependiente e interconectada, el proceso de trasladar
los suministros y los bienes terminados de un
lugar a otro tiene lugar gracias a una apabullante
innovación tecnológica, ingeniosas aplicaciones
nuevas de viejas ideas, unas matemáticas apa-

rentemente mágicas, un software muy potente
y los viejos concreto, acero y músculo.
En la primera sección de esta obra se sientan
las bases para comprender el dinámico campo
de la administración de operaciones y suministro. Este libro habla del diseño y el manejo de
procesos que entregan los bienes y los servicios
de una empresa ciñéndose a las expectativas del
cliente. Las empresas que son verdaderamente
exitosas tienen una idea clara y definida de cómo
pretenden ganar dinero. Trátese de productos o
servicios para clases altas, que están hechos a la
medida de las necesidades de un solo cliente, o
de mercancías genéricas baratas, que son adquiridas sobre todo en razón de su precio, la producción y la distribución competitivas de estos
productos son todo un reto.

1

capítulo
INTRODUCCIÓN
AL CAMPO
3

Los precios atractivos de IKEA

4

La administración de operaciones y suministro:
una responsabilidad crítica de todo administrador
Caso: Progressive Insurance
Eficiencia, eficacia y valor

Definición de eficiencia
Definición de eficacia
Definición de valor

7

¿Qué quiere decir Administración de operaciones
y suministro (AOS)?

8

Procesos de transformación en la cadena de suministro
Definición de proceso de transformación

10

Diferencias entre los servicios y los bienes
El continuo de los bienes-servicios
El crecimiento de los servicios

12

Carreras en la AOS
Director general de operaciones

14

Historia del desarrollo de la AOS
Producción esbelta: JIT y TQC
Definición de producción personalizada en masa
El paradigma de la estrategia de producción
Productividad y calidad de los servicios
Administración por calidad total y certificación de la calidad
Reingeniería de los procesos de la empresa
Calidad Six-Sigma
Administración de la cadena de suministro
Comercio electrónico
La ciencia de los servicios

18

Temas de actualidad en la AOS

19

Caso: Atracón de la comida rápida

1

LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

L

a estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa
escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para
entregar una mezcla única de valor. IKEA, el detallista sueco de
artículos para el hogar, domina en los mercados de 43 países y seguGlobal
ramente conquistará el de Norteamérica.
Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a precio
bajo. IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a
precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.
El precio de los productos de otras compañías suele ir subiendo con el tiempo, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro años, ha reducido sus precios
al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos
empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artículo y prosigue
sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50 centavos de dólar.
Antes de la nueva taza llamada TROFÉ, la compañía ofrecía la llamada “Bang”,
la cual había sido rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de
unidades que se podían meter en una plataforma de carga. Al inicio sólo ca-

bían 864 tazas. Un rediseño añadió un reborde inferior parecido al que tienen
las macetas, de modo que se podían meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permitió
meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de
embarque en 60 por ciento.
La versión más reciente de la taza de café de 50 centavos resulta incluso más
útil porque se le ha hecho una pequeña muesca en la base para que el agua no se
encharque dentro del reborde cuando está dentro de la lavavajillas. Gracias a otras
afinaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las máquinas que las fabrican y también permiten que IKEA meta un gran número de éstas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de cocción. Algunos cambios sencillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de producción y han
creado más valor para los clientes que compran esta simple taza de café de 50 centavos.
La esencia de la administración de operaciones es crear gran valor para el cliente, al
mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.

4

sección 1

ESTRATEGIA

LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO:
UNA RESPONSABILIDAD CRÍTICA DE TODO ADMINISTRADOR

Cadena
de suministro

Si usted quiere ser un magnífico administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para
que pueda alcanzar su meta. No importa si la economía está en auge o en recesión, la entrega de los bienes y los servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su supervivencia. Además,
si piensa que este libro sólo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fábrica, se
llevará una enorme sorpresa cuando descubra más de este fascinante campo.
En su nivel más básico, la administración de operaciones y suministro (AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los
términos “operaciones” y “suministro” adquieren un significado especial. “Operaciones” se refiere a los procesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios
que desean los clientes. “Suministro” se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformación de la empresa. Véase el caso de una simple fábrica que
produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fábrica caucho, corcho y otros materiales y
ésta, por medio de una serie de procesos de transformación, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan
por un sistema de distribución diseñado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se
les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el término “administración de operaciones y
suministro” se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los
proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde serán
compradas por los clientes.
Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores.
Todos ellos deben comprender los principios básicos que rigen el diseño de los procesos de transformación, lo cual incluye comprender cómo se organizan diferentes tipos de procesos, cómo se determina la
capacidad de un proceso, cuánto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cómo se vigila
la calidad de un proceso. Las refinerías de petróleo, las fábricas de automóviles, los fabricantes de computadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de producción. Por otra parte, los
servicios, como los que brindan las compañías de seguros, los restaurantes de comida rápida y los centros de llamadas, están organizados de formas particulares. Además de comprender cómo se organizan
los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refiere a cómo estas operaciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones.
Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de
materiales y otros bienes estén disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos
terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribución y detallistas.
Algunas de las actividades del suministro son decidir dónde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y
la subcontratación (outsourcing) estratégicos de los materiales y los servicios y la administración de los
inventarios de los suministros.
En la actualidad, las compañías han descubierto que la buena administración de las operaciones y
el suministro es esencial para su éxito. Un dólar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o
distribuye un producto representa directamente un dólar o un euro extra de utilidad. ¿Qué otra área puede decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dólar o un euro extra, la utilidad sólo
refleja un pequeño porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un ½% extra sobre una
inversión, para cuando el costo extra de procurar la inversión, administrar la transacción y contabilizar
la inversión se realiza, el rédito restante será muy poco como para reflejarse en una mayor utilidad. La
administración de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y
productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es
esencial para el éxito de la empresa.
En este capítulo se estudia el caso de compañías que han tenido mucho éxito, en gran medida, gracias
a una estupenda administración de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de productos para el hogar que se presenta en la descripción inicial, es un modelo de eficiencia en sus operaciones
y suministro. Sus productos son diseñados de modo que se puedan producir, vender en el mercado detallista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente sección
se aborda el tema de Progressive Insurance, una compañía de servicios. Su uso innovador de Internet y
sus agentes móviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias
a la innovadora administración de sus operaciones y suministro.

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

5

capítulo 1

EL ÍNDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera
página de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente
del índice de los gerentes de compras (IGC). ¿Qué representa
este índice? ¿Por qué es tan importante para los economistas?
¿Cuál es su relación con el estudio de la administración de
operaciones?
El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws)
ha calculado este índice desde 1931. Es similar al promedio industrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las
bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la
manufactura en Estados Unidos. El índice se calcula utilizando
una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura,
el volumen de producción, las entregas de proveedores, los
niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de
una encuesta mensual aplicada por el ISM.
El IGC es un indicador fundamental de la actividad económica. Un índice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica
que la economía entera, o el producto interno bruto (PIB), se
está expandiendo en términos generales y un IGC por debajo
de 44.5% señala que el PIB está bajando en términos genera-

les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la
expansión o su descenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad
de algunas funciones que se estudian en la administración de
operaciones. Se estudiará cómo se tramitan los pedidos de
manufactura, cómo se toman las decisiones relativas al volumen que se puede procesar, la coordinación de las entregas
de los proveedores, la administración de inventarios y la programación de la fuerza de trabajo.
Índice de los gerentes de compras
65
55
45
35
2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

CASO: PROGRESSIVE INSURANCE
Considérese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automóviles que tiene su
domicilio en Mayfield Village, Ohio. En 1991, la compañía registró ventas del orden de 1 300 millones
de dólares. Para 2006, la cifra había subido a 14 500 millones. ¿Qué estrategias novedosas empleó esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco más de un decenio? ¿Estaba posicionada en un sector de gran crecimiento? ¿Encontró un nuevo producto en los seguros? ¿Se diversificó a
nuevos negocios? ¿Se globalizó? ¿Contrató a una nueva fuerza de ventas más agresiva? ¿Creció en razón
de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante años, Progressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campañas fueron un notorio fracaso. No develó un
montón de nuevos productos ni creció a expensas de sus márgenes de utilidad, a pesar de que estableció
precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razón combinada (gastos y pagos de reclamaciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeño financiero del sector de
los seguros. La mayoría de las aseguradoras de autos tienen una razón combinada que fluctúa en torno
a 102%, es decir, registran una pérdida de 2% sobre sus actividades de suscripción y la recuperan con el
ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporción combinada de Progressive tiene una fluctuación
del orden de 96%. La compañía no sólo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el
tercer lugar entre las aseguradoras más grandes del país y también ha sido rentable.
El secreto del éxito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofrecer precios más bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les robó a sus clientes.
Lo que permitió que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las
operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automóviles.
Progressive advirtió que quizá la única manera de poder competir con compañías mucho más grandes era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compañía introdujo lo que llama
Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por teléfono
a un representante de Progressive las 24 horas del día y éste programará una cita para que el ajustador
inspeccione el vehículo. Los ajustadores ya no trabajan en oficinas de 9 a 5, sino que laboran en camionetas móviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 días para acudir a ver un vehículo, la meta de Progressive ahora es de sólo 9 horas. El ajustador no sólo inspecciona el vehículo, sino
que también estima ahí mismo el costo de los daños y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.

Servicio

6

sección 1

ESTRATEGIA

El enfoque tiene muchos beneficios. Los reclamantes reciben un servicio más expedito con menos
molestias y eso significa que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una
experiencia insatisfactoria con su reclamación. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha reducido los costos de la compañía enormemente. El costo de tener guardado un vehículo accidentado o de
alquilar un auto sustituto durante un día es del orden de 28 dólares, cifra aproximadamente igual a la
utilidad esperada por la emisión de una póliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difícil
de calcular en el caso de una compañía que maneja más de 10 000 reclamaciones diarias. Otros beneficios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es más fácil efectuar una
investigación del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen
el lugar), costos de operaciones más bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las reclamaciones) y la reducción de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos
dinero si se les entrega más pronto y con menos molestias).
Sin embargo, ninguna innovación sola proporciona una ventaja duradera. Además de su Respuesta
Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un número 800 o
visitar su sitio Web y, proporcionando ahí un poco de información, comparar las tarifas de la compañía
con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros está regulado, las tarifas son registradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compañía también preparó una
mejor forma para evaluar el perfil de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la
cotización. Cuando Progressive vio que la calificación crediticia del solicitante era un buen indicador
de comportamiento responsable del conductor, cambió su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computadora automáticamente se conecta con una agencia de crédito y la calificación crediticia del
solicitante es incluida como factor de los cálculos del precio. Una cotización más exacta se traduce en
una mayor utilidad en la emisión. Si se reúnen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive
resulta enteramente comprensible.

EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR

Eficiencia

Eficacia

Servicio
Valor

Servicio

Si se comparan con la mayoría de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular
el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnología, adquisiciones y grandes campañas de mercado),
las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas. Como estudiante de negocios,
usted está en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el flujo monetario esencial para la
viabilidad de la empresa a largo plazo.
En este libro, conocerá los conceptos y los instrumentos que están empleando las compañías de todo
el mundo para crear operaciones eficientes y eficaces. Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo
posible. Más adelante en el libro se definirá el término con más detalle, pero en términos generales la
meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad posible de insumos. Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios
al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor cantidad posible
de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fila. El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un
mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente
un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho. Un objetivo central de este libro es demostrar que una administración inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.
Además de su importancia para la competitividad de las compañías, algunas de las razones para
estudiar AOS son:
1. Los estudios en negocios no estarán completos sin el conocimiento de los enfoques modernos para administrar operaciones. Toda organización ofrece un producto o servicio y,
por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con
efectividad. Es más, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan
que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido
desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero está adquiriendo la misma importancia en los
servicios, tanto públicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para “reinventar el gobierno”
recurren ostensiblemente a la administración de la cadena de suministro, la administración por
calidad total, la reingeniería de procesos de la compañía y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que están dentro del ámbito de la AOS.

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

I

7

capítulo 1

N N O V A C I Ó N

EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES
Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avión
afecta mucho los costos de una línea aérea. Southwest dice
que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos
por vuelo, necesitaría 40 aviones más, con un costo de 40 millones de dólares cada uno, para tener el mismo número de
vuelos que opera en la actualidad.

década de 1960 arrojó que 20 pasajeros abordaban un avión
por minuto. Hoy en día, la cifra ha bajado a nueve por minuto,
porque los pasajeros cargan equipaje de mano más pesado.
Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones comerciales más importantes, están trabajando en la posibilidad
de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.

No todas las innovaciones del sector de las líneas aéreas provienen de Southwest. America West, con la ayuda de investigadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un innovador sistema de abordaje llamado “la pirámide invertida”.
Los primeros pasajeros de clase económica que suben al avión
son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y
la trasera del avión. A continuación, America West va llenando el avión gradualmente, dando prioridad a las personas que
tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por último,
sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del
frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas líneas aéreas que simplemente suben a los pasajeros de todos
los asientos, empezando por la parte trasera del avión y avanzando hacia el frente.
Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avión
es un poco más del doble que en 1970, según estudios efectuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la

Crear
un orden
El sistema de la pirámide
invertida de America West
establece que primero deben
abordar el avión los pasajeros
de clase turista que ocupan
los asientos de ventanilla
de la fila de atrás
Orden del abordaje
Primeros

Últimos

Fuente: Interfaces, mayo/junio
de 2005, p. 194.

2. La administración de operaciones y suministro ofrece un camino sistemático para analizar
los procesos de la organización. La AOS recurre al pensamiento analítico para manejar problemas del mundo real. Agudiza la comprensión del mundo que nos rodea, independientemente de que
se hable de cómo globalizarnos o de cuántas filas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.
3. La administración de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para
hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisión directa de las operaciones o
en puestos administrativos especializados en AOS como la administración de la cadena de suministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Además, los despachos de asesores con
frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades sólidas en AOS para que trabajen en áreas
como la reingeniería de procesos y los sistemas de planeación de recursos de las empresas.
4. Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administración de
otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, controlar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados
deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempeñar sus trabajos con
efectividad.

Interfuncional

¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?
La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseño, la operación y la
mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La
AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara
línea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administración de operaciones y suministro muchas veces se confunde con la investigación de operaciones y la ciencia de la
administración (IO/CA) y la ingeniería industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo

Administración
de operaciones
y suministro (AOS)

8

sección 1

ilustración 1.1

Cadena de suministro de un fabricante típico de equipo original

ESTRATEGIA

E3
E3

Cliente

Sitio Web

E2

Detallista

E3
E2
E3
E3

E1
E1

FEO

E2

E1

Compañía
de manufactura

Proveedor
del estrato 1
E3
E3

Detallista

Proveedores
de los estratos 2 y 3

Cliente
Cliente

Negociante

Cliente
Distribuidor

E2

Cliente

Almacén

E2

Cliente

Detallista
Cliente

Fuerza de ventas directas

Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica
una serie compleja de interacciones de negocios y configuraciones de canales. La Web es una tecnología clave que permite
una comunicación eficiente a lo largo de toda la cadena. 

Global

de la administración, mientras que la IO/CA representa la aplicación de métodos cuantitativos para la
toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniería. Por lo tanto, si bien
los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programación de una ruta crítica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que
la II (como la automatización de la fábrica), la función administrativa de la AOS aclara la diferencia de
otras disciplinas.
Como muestra la ilustración 1.1, la AOS se refiere a la administración del sistema completo que
produce un bien o entrega un producto. La producción de un artículo, como un teléfono celular, o la
prestación de un servicio, como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de procesos
de transformación. La ilustración 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original
(FEO), como Nokia, el fabricante finlandés de teléfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas transformaciones para fabricar los teléfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores
compran materias primas y producen partes para el teléfono. La planta manufacturera de Nokia integra
estas partes y arma los distintos modelos de teléfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Internet, los pedidos de los teléfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en
todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las
cuentas de los teléfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales
de forma tan efectiva como puede.

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Proceso
de transformación

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustración 1.2 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos tan variados como los servicios
médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformación se pueden
clasificar de la siguiente manera:





Físicos (como la manufactura).
De ubicación (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

capítulo 1

ilustración 1.2

Relaciones de insumos-transformación-producto para sistemas típicos
Sistema

Insumos
primarios

Función(es) primaria(s) de
la transformación

Producto típico
deseado

Hospital

Pacientes

Médicos, enfermeras,
suministros médicos,
equipo

Atención médica
(fisiológica)

Individuos sanos

Restaurante

Clientes
hambrientos

Comida, chef,
meseros, ambiente

Alimentos bien sazonados
y servidos correctamente,
ambiente agradable (física
e intercambio)

Comensales
satisfechos

Fábrica de
automóviles

Acero laminado,
Herramientas,
partes de motor
equipamiento,
obreros

Fabricación y armado de
autos (física)

Automóviles de
gran calidad

Instituto o
universidad

Graduados de
enseñanza
media superior

Profesores, libros, aulas

Impartir conocimiento y
habilidades (informativa)

Individuos
con estudios

Tienda de
departamentos

Compradores

Vitrinas, existencias de
bienes, dependientes

Atraer a compradores, promover productos, surtir
pedidos (intercambio)

Ventas a clientes
satisfechos

Centro de
distribución

Unidades que
se tienen en
existencias
(SKUs)

Cajones para
almacenar,
seleccionadores
de existencias

Almacenaje
y redistribución

Entrega expedita,
disponibilidad
de SKUs

Línea aérea

Viajeros

Aviones, tripulaciones,
sistemas de
programación/
expedición de boletos

Transporte a un destino

Transporte seguro
y puntual al
destino

Recursos

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro

Procesos de
abastecimiento
Procesos
de producción

Procesos
de logística

Procesos
de logística

Procesos
de distribución

Procesos
de servicios




9

Fisiológicos (como en los servicios médicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).

Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos
puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de
artículos hasta que éstos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administración de operaciones y suministro trata de cómo diseñar estos procesos de transformación. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustración 1.3 describe algunos procesos especializados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compañías se esfuerzan por encontrar
“la mejor manera” de desempeñar cada tarea o, como suele decirse, las mejores prácticas. Cada función
se puede desempeñar de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeño que
es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se refieren a la forma en que una com-

ilustración 1.3

10

sección 1

ESTRATEGIA

pañía compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricación y
servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artículos
que se adquieren por licitación hasta los que simplemente se compran por catálogo. Los mejores procesos
dependerán de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.
Los procesos logísticos se refieren a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso,
existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la entrega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados
Unidos el artículo viaja por barco, a continuación es descargado en un puerto de ingreso y, de ahí, es
transportado por camión a su destino final. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como
el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos
de manufactura o servicios se conocen como la “logística interna” y el movimiento a los centros de distribución es la “logística externa”.
Los procesos de distribución están relacionados con las funciones del almacén. Algunos de ellos son
el almacenaje del material, la forma en que éste es recogido y empacado para su entrega, y los métodos
para moverlo en el interior del almacén. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples
o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento,
la logística y la distribución enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien
coordinados para que sean efectivos.
Los procesos de producción y servicios se vinculan con la producción de los bienes y los servicios
que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva
en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde líneas de ensamble para grandes
volúmenes hasta centros de trabajo muy flexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso
de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeño despacho de un arquitecto hasta
los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.

DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es
un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un
proceso y tiene dimensiones físicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empresa, porque una innovación en los servicios, a diferencia de una innovación en un producto, no se puede
patentar. Por lo tanto, la compañía que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de
que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios también representa
un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo
pueden probar antes de la compra.
La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción con el cliente para ser un
servicio. La interacción puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se
requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseñadas de modo que se pueda tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el
cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de producción que sea eficiente para la compañía.
La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías duras como las de los cajeros
automáticos y las tecnologías de la información, como las máquinas contestadoras y los intercambios automatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que varían de un día a otro, o tal vez de
una hora a otra, en función de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso
de trabajos muy sujetos a un guión, como ocurre en los centros de llamadas, ésos pueden tener resultados
imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especificaciones muy
estrictas, día tras día, con una variación prácticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso,
éste puede ser reparado o desechado.
La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avión o un día en el campus
es imposible “hacer una devolución de la semana pasada”.
En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de un paquete
de características que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:



Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica, equipamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña
el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).

capítulo 1

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

ilustración 1.4

Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro
Bienes puros

Bienes básicos

Servicios básicos

Servicios puros

Productos alimenticios

Electrodomésticos

Hoteles

Enseñanza

Productos químicos

Sistemas de
almacenamiento de datos

Líneas aéreas

Consultas médicas

Libros publicados

Automóviles

Proveedores de servicios
de Internet

Asesoría financiera

Buenos

11

Servicios

Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.




Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, privacidad y seguridad, y comodidad).

EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS
Casi todos los productos ofrecidos son una combinación de bienes y servicios, como muestra la ilustración 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de “bienes puros” a “servicios puros”. El continuo capta el
enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que sólo fabrican productos de las
que sólo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancías
con márgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces añaden algunos servicios. Por ejemplo, brindar apoyo para los aspectos logísticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de
datos con información y brindar asesoría.
Los proveedores de bienes básicos de por sí incluyen un importante componente de servicio como
parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles proporcionan un extenso servicio de
distribución de refacciones para apoyar a los talleres de reparación de los distribuidores.
Los prestadores de servicios básicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una compañía de televisión por cable debe proporcionar servicios de conexión y reparación al cable, así como
convertidores para el cable de alta definición. Los servicios puros, como los que ofrecería un despacho de
asesoría financiera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros
de texto, referencias de profesionales y hojas de cálculo) son fundamentales para su desempeño.

EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
La ilustración 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economías de todo el mundo. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se verá que, en 1800, 90% de la población económicamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la producción agrícola. En la actualidad sólo
3% de dicha población participa en tal producción. Esto representa un incremento de la productividad
que se ha multiplicado por más de un millón en unos 200 años. La manufactura
llegó a su cúspide en la década de 1950 y, en razón de la automatización y la subcontratación, ahora sólo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.
El viraje hacia los servicios no es un fenómeno limitado a Estados Unidos
ni un fenómeno de los países desarrollados; la gráfica muestra a las primeras
10 naciones del mundo clasificadas con base en el tamaño de su PEA: China
representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El
sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados
25 años. El sector alemán de los servicios ha registrado un incremento de 44% en
los últimos 25 años. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo
migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globales, el crecimiento de los negocios y la tecnología, la urbanización y la mano de
obra barata en los países en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo
se está convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil
millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnológicos Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo
conectados a redes de servicios.
del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.

12

sección 1

ilustración 1.5

ESTRATEGIA

Crecimiento internacional de los servicios

País
China
India
Estados Unidos
Indonesia
Brasil
Rusia
Japón
Nigeria
Bangladesh
Alemania

Porcentaje
de la PEA
mundial

Porcentaje de
agricultura

Porcentaje de
manufactura

Porcentaje de
servicios

Crecimiento
de los servicios
en 25 años

21.0%
17.0
4.8
3.9
3.0
2.5
2.4
2.2
2.2
1.4

  50.0%
60.0
3.0
45.0
23.0
12.0
5.0
70.0
63.0
3.0

15.0%
17.0
27.0
16.0
24.0
23.0
25.0
10.0
11.0
33.0

35.0%
23.0
70.0
39.0
53.0
65.0
70.0
20.0
26.0
64.0

191.0%
28.0
21.0
35.0
20.0
38.0
40.0
30.0
30.0
44.0

Agricultura,
3.0%
Manufactura,
27.0%

Servicios,
70.0%

Mano de obra empleada en la agricultura,
los bienes y los servicios en Estados Unidos

CARRERAS EN LA AOS
¿Qué hacen las personas que dedican su carrera a la administración de operaciones y suministro? Muy
sencillo: se especializan en administrar la producción de bienes y servicios. Existen infinidad de empleos
para las personas que lo hacen bien, porque el éxito a largo plazo de toda organización depende de que
esta actividad fundamental sea desempeñada con efectividad.
Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administración de operaciones y suministro con los de marketing y finanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso
se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas
están en la línea del frente, tratando de vender los productos a posibles clientes. Una parte importante
de su ingreso con frecuencia dependerá de las comisiones sobre esas ventas. El nivel de ingresos en los
empleos en finanzas (y contabilidad), muchas veces está en grandes despachos de contadores públicos.
Estos empleos suelen implicar mucho trabajo de escritorio, auditando transacciones, para confirmar la
exactitud de los estados financieros. Otras asignaciones incluirían el análisis de las transacciones para
comprender mejor los costos asociados al negocio.
Compare los empleos en marketing y finanzas con los de la administración de operaciones y suministro. El gerente de operaciones y suministro trabaja con la gente para encontrar la mejor manera de
entregar los bienes y servicios de la empresa. Por supuesto que trabajan con la gente de marketing, pero
en lugar de estar del lado de las ventas, se encuentran del lado de las compras, tratando de escoger los
mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de
finanzas y analizan los procesos para encontrar la mejor manera de hacer las cosas. Los empleos en la
administración de las operaciones y suministro requieren de la participación, de trabajar con otras personas y de encontrar la mejor manera de hacer las cosas.
A continuación se presentan algunos empleos típicos de la administración de operaciones y suministro, al nivel administrativo y de staff:

INTRODUCCIÓN AL CAMPO
















capítulo 1

Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y
tecnología de la información) que se requieren para fabricar el producto de la organización.
Administrador de hospital. Supervisa la administración de los recursos humanos, la contratación
de personal y las finanzas de una instalación dedicada a los servicios médicos.
Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones financieras de una
sucursal.
Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratación de personal
y del servicio al cliente en una tienda.
Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratación de personal y las actividades del servicio a clientes en un centro de llamadas.
Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el flujo de los
materiales que entran al proceso de producción y el embarque de los productos terminados a los
clientes.
Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturación y el
seguimiento.
Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la producción esbelta
para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.
Gerente de control de calidad. Aplica técnicas de control estadístico de la calidad, como muestras
de aceptación y gráficas de control de los productos de la empresa.
Gerente de mejoras de la producción esbelta. Capacita a los miembros de la organización en los
métodos de la producción esbelta y las mejoras continuas.
Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos
productos y nueva tecnología, y la ubicación de nuevas instalaciones.
Analista de control de producción. Planea y programa la producción diaria.
Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseño del edificio, la distribución, el mobiliario y
demás equipamiento funcionen con el máximo de eficiencia.

DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES
¿Hasta dónde se puede llegar con una carrera en administración de operaciones y suministro? Una meta
sería llegar a director general de operaciones de una compañía. El COO (chief operating officer) trabaja
con el CEO y el presidente de la compañía para determinar cuál será la estrategia competitiva de la empresa. Las ideas del COO son filtradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compañía. Los COO
determinan la ubicación de una organización, sus instalaciones, los proveedores que utilizará y cómo
se aplicará la política de contratación. Una vez que se han tomado las decisiones básicas, el personal de
operaciones de niveles más bajos las pone en práctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar
soluciones y, a continuación, se dedica a resolver el problema. A continuación se presenta el perfil de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.
David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la eficiencia de las operaciones
de Best Buy en Canadá y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de
encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; así como la integración
después de la fusión. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los
clientes en más de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canadá y China.
Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, finanzas, producción, distribución, desarrollo del desempeño y marketing. Él es fundamental para la formulación
y la implementación del plan estratégico de la organización y para comunicarlo a toda la compañía.
Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del negocio, entre ellas la tecnología y la TI, la administración de las instalaciones, los RH y el aprendizaje
y desarrollo. También administrará el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas oficinas
cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de América, es la encargada general de encabezar las operaciones centrales de Ford en América, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las
compras.
Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados
Unidos, que incluyen más de 500 instalaciones a lo largo y ancho del país, las cuales entregan más
de 2.6 millones de paquetes al día.
La administración de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente
desafiantes del puesto de director general de operaciones en compañías innovadoras como Apple. (Véase
biografía de Timothy D. Cook de Apple). Hoy en día existen infinidad de oportunidades para hacer carre-

13

14

sección 1

I

ESTRATEGIA

Innovación

N N O V A C I Ó N

B

I O G R A F Í A

TIMOTHY D. COOK, DIRECTOR GENERAL DE
OPERACIONES DE APPLE

Timothy D. Cook es el director general de operaciones de
Apple y depende directamente del CEO de la compañía.
Cook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de
Apple en el mundo, entre otras la administración de punta a
punta de la cadena de suministro de Apple, las actividades de
ventas y los servicios, y el apoyo en todos los mercados y países. También encabeza la división Macintosh de Apple y tiene
un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones
estratégicas entre revendedores y proveedores, garantizando
la flexibilidad para responder a mercados que son más exigentes cada vez.

dinó las funciones de manufactura y distribución de la Compañía
de Computadoras Personales de IBM en Norteamérica y Latinoamérica. Cook obtuvo un grado de Maestría en Administración en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua, y una
Licenciatura en Ciencias en Ingeniería Industrial en la Universidad de Auburn.

Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de materiales corporativos de Compaq, donde era el encargado
de adquirir y administrar todo el inventario de productos de
Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director general de operaciones de la división de revendedores de Intelligent Electronics.
Cook también trabajó 12 años en IBM, más recientemente como
director para el aseguramiento en Norteamérica, donde coorFuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.

ra en la administración de operaciones y suministro porque las compañías están tratando de aumentar su
rentabilidad mejorando la calidad y la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la administración
práctica del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las tecnologías más recientes para desempeñar la labor en compañías de todo el mundo. Independientemente de la carrera que
usted haga, lo que sepa de administración de operaciones y suministro será un gran activo para usted.

HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS
La ilustración 1.6 contiene una línea de tiempo de la historia de la AOS. En esta sección no se pretende
repasar todos los detalles de la AOS porque requeriría recorrer la Revolución Industrial completa. Por el
contrario, el enfoque será en los principales conceptos de las operaciones que han gozado de popularidad
a partir de la década de 1980. En ciertos casos, también se explica la relación que existe entre una idea
presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no se deja de redescubrir el pasado.)
A finales de la década de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos empezaron a abordar específicamente la administración de operaciones, en lugar de la ingeniería industrial o la investigación
de operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and
Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa (Modern Production Management, 1961), advirtieron los problemas que afrontaban en común todos los sistemas de producción y subrayaron la importancia de ver las operaciones de producción como un sistema. También hicieron hincapié en la utilidad de
aplicar la teoría de la fila de espera, la simulación y la programación lineal que, hoy en día, son temas
normales dentro de este campo. En 1973, la primera edición de este libro de Chase y Aquilano subrayó la
necesidad de “regresar a la administración y colocarla en la administración de operaciones”. Bob Jacobs
entró al equipo del libro en 1997.

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

capítulo 1

ilustración 1.6

Resumen de la historia de la AOS
Década

Concepto

Instrumento

Originador

1910

Principios de la
administración científica
Psicología industrial
Línea móvil de montaje

Conceptos y práctica formales
del estudio de tiempos
Estudio de movimientos
Gráfica de programación de
actividades
Tamaño del lote económico
aplicado al control de
inventarios

Frederick W. Taylor (Estados Unidos)

Muestreo y tablas para el control estadístico del control de
la calidad
Muestreo de actividades para el
análisis del trabajo

Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G.
Romig (Estados Unidos)

Método Simplex para la programación lineal

Grupos de investigación de operaciones (Inglaterra) y George B. Dantzig
(Estados Unidos)

1950-1960 Enorme desarrollo de herramientas para la investigación de operaciones

Simulación, teoría de la fila de
espera, teoría para la toma
de decisiones, programación
matemática, programación
de proyecto para las técnicas
PERT y CPM

Muchos investigadores de Estados
Unidos y Europa Occidental

1970

Utilización generalizada de
las computadoras en los
negocios

Programación del taller, control
de inventarios, pronósticos,
administración de proyectos,
MRP

Productividad y calidad de
los servicios

Producción en masa en el
sector de los servicios

Encabezada por los fabricantes de
computadoras, en particular, IBM:
Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron
los principales innovadores del MRP
(Estados Unidos)
Restaurantes McDonald’s

Paradigma de la estrategia de
producción
Producción esbelta, JIT, TQC
y automatización de la
fábrica

La producción como
un arma para la competencia
Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etcétera.

Producción sincronizada

Análisis de cuellos de botella,
OPT, teoría de las restricciones

Administración por lacalidad
total

Premio Baldrige a la calidad, ISO National Institute of Standards and
9000, desarrollo de la función
Technology, American Society of
de la calidad, ingeniería conQuality Control (Estados Unidos)
currente y valor, paradigma de
e International Organization for
la mejoría continua
Standardization (Europa)
Paradigma del cambio radical
Michael Hammer y grandes despachos
de asesoría (Estados Unidos)
Instrumentos para mejorar la
Motorola y General Electric (Estados
calidad
Unidos)
Internet, World Wide Web
Gobierno de Estados Unidos, Netscape
Communication Corporation y
Microsoft Corporation
SAP/R3, software cliente/
SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)
servidor

Tamaño del lote económico

1930

Control de calidad

Estudios de Hawthorne
sobre la motivación de los
trabajadores
1940

1980

1990

Equipos multidisciplinarios
para enfoques de problemas de sistemas complejos

Reingeniería de los procesos
de la empresa
Calidad six-sigma
Empresa electrónica

Administración de la cadena
de suministro
2000

Comercio electrónico
Ciencia de los servicios

15

Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)
Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados
Unidos)
F.W. Harris (Estados Unidos)

Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C.
Tippett (Inglaterra)

Cuerpo docente de Harvard Business
School (Estados Unidos)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japón),
W.E. Deming y J.M. Juran (Estados
Unidos) y disciplinas de la ingeniería
(Estados Unidos, Alemania y Japón)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)

Internet, World Wide Web
Amazon, eBay, America Online, Yahoo!
Aplicación de la tecnología de
FedEx y Schwab, por mencionar
la información para mejorar la
algunos (Estados Unidos)
productividad de los servicios

16

sección 1

ESTRATEGIA

PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC
En la década de 1980, las filosofías de la administración y las tecnologías para la producción pasaron
por una revolución. La producción Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene
por objeto la producción de grandes volúmenes utilizando inventarios mínimos de partes que llegan a la
estación de trabajo justo cuando se necesitan. La filosofía, aunada al control de la calidad total (TQC),
que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fundamental de las prácticas de producción de muchos fabricantes y el
término “producción esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos. El capítulo 12 habla de este tema.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarrollar un sistema de producción eficiente y muy integrado. En 1913, Henry Ford creó la línea de Montaje para fabricar el automóvil llamado
Modelo-T. Ford creó un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que
sólo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecnología existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La
línea no podía avanzar a velocidad constante si no tenía siempre buenos
componentes. La entrega puntual también era fundamental para Ford;
el deseo de mantener a los trabajadores y a las máquinas ocupados con
materiales que fluían de forma constante provocaban que la programación fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la
logística y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en
el diseño y la operación de la planta.1

EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN
A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School
crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de los profesores William Abernathy,
Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner)
giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las capacidades de sus
fábricas como armas estratégicas para la competencia. La noción del enfoque en la fábrica y los retos de
la producción de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no
puede destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en formular una estrategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un conjunto limitado de tareas extremadamente
bien. Esto requería de superar retos entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y
enorme flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto
unos 60 años antes que los profesores de Harvard.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las líneas aéreas hasta los zoológicos,
con muchos tipos diferentes en medio, impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido
grandes repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento
de cómo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

Servicio

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Global

Otro avance importante fue el enfoque en la administración por calidad total (TQM) surgido a finales de
la década de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la
calidad planteado por los llamados gurús de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip
Crosby. Es interesante señalar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la década de
1930 (a veces debe pasar una generación para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que
se empezó a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, también
ayuda al movimiento de la calidad. Cada Año, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las compañías por tener sistemas extraordinarios para la administración de la calidad.
La certificación sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Standardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes
globales. Muchas compañías europeas imponen a sus proveedores la condición de cumplir con estas
normas para poder obtener un contrato.

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

capítulo 1

17

REINGENIERÍA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesión económica mundial de la década
de 1990 llevó a las compañías a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El
título del influyente artículo de Michael Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo: no automatice, elimine”, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniería de los procesos de la
compañía (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos
(que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepción nueva de lo que la organización
está tratando de hacer con todos los procesos de la compañía y, a continuación, eliminando los pasos que
no agregan valor y computarizando los que quedan para así poder alcanzar el resultado deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminación de los pasos que no agregan
valor ni la reingeniería de los procesos. A principios del siglo xx, Frederick W. Taylor planteó algunos
principios de la administración científica, los cuales aplicaban el análisis científico a efecto de que no
se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa época, Frank y Lillian Gilbreth utilizaron la nueva tecnología de los tiempos, el cinematógrafo, para analizar diversas operaciones como
la albañilería y las operaciones quirúrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio,
como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en día.

CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la década de 1980 como parte de la administración por calidad total, la calidad Six-Sigma registró una enorme expansión en la década de 1990 cuando se creó un amplio conjunto
de instrumentos de diagnóstico. Muchas compañías han enseñado estos instrumentos a sus administradores
como parte de los “Green and Black Belt Programs” (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actualidad, los instrumentos no sólo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la producción de manufactura,
sino también a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigación y
desarrollo. Las compañías han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora también lo aplican a la investigación y desarrollo, las finanzas, los sistemas de información, los asuntos legales, el marketing, los asuntos públicos y los procesos de recursos humanos.

ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de información, materiales y servicios, provenientes de proveedores
de materias primas, mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor final.
Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada en masa, están obligando a las compañías a encontrar vías flexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es
optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de
las expectativas de los clientes.

Producción
personalizada en masa

COMERCIO ELECTRÓNICO
La veloz adopción de Internet y de la World Wide Web a finales de la década de 1990 fue asombrosa.
El término comercio electrónico se refiere a la utilización de Internet como un elemento esencial para
las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue
creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las páginas
Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas reúnen información, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan
y desempeñan las funciones de producción y distribución.

LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS
Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creación de un importante programa de la
industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pretende aplicar los conceptos más recientes de la tecnología de la información para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnología. Una interesante pregunta
planteada por Jim Spohrer, líder del equipo de IBM que inició esta actividad es ¿adónde irán los trabajadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? “La respuesta breve es a las nuevas
industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso
y cada día lo será más). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias,
comercio electrónico, Amazon, eBay), de comunicación (teléfonos, teléfonos móviles, Skype), de transporte (líneas aéreas, FedEx), de finanzas (agentes electrónicos de descuento, Schwab), así como de información (televisión, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los países en desarrollo
del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi
no ha sido explotada”.2

Skype ofrece un servicio
de comunicación único a
sus clientes. El software
permite que dos personas
hablen entre sí por medio de
sus computadoras a tarifas
muy económicas y ofrece la
posibilidad de una llamada
con video, como muestra
esta ventana de chat.

18

sección 1

ESTRATEGIA

TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS
La administración de operaciones y suministro es un campo dinámico y los desafíos de la empresa global presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro, se piensa
que los retos principales del campo serán:
1. Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma recíproca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas lo
han propiciado. Ahora hay todo un nuevo género de fabricantes por contrato que se especializan
en desempeñar actividades de producción enfocadas. El éxito de este tipo de subcontratación
tradicional ha llevado a las compañías a considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones
importantes de la empresa, como los sistemas de información, el desarrollo y diseño de productos, los servicios de ingeniería, el empacado, las pruebas y la distribución. La capacidad para
coordinar estas actividades es un reto importante para el gerente de operaciones del futuro.
2. Optimizar las redes globales de proveedores, producción y distribución. La implementación de los sistemas globales de planeación de recursos de la empresa, ahora comunes en las
grandes compañías, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta
información, lo cual requiere una cuidadosa consideración, entre otros temas, de cuándo se debe
centralizar el control y cuándo es importante la autonomía. Las compañías apenas han empezado
a aprovechar verdaderamente la información de estos sistemas para tener un control óptimo de
recursos como los inventarios, el transporte y el equipo de producción.
3. Incrementar la coproducción de bienes y servicios. Internet ha abierto nuevos caminos para
que el cliente interactúe de forma directa con una empresa. La simple colocación y vigilancia
directa de los pedidos es tan sólo el primer paso de una serie de servicios con valor agregado
que permite la posibilidad de compartir información. El uso inteligente de la tecnología de información permitirá descartar estratos completos de funciones ineficientes orientadas al cliente
que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes reducciones de costos, al mismo
tiempo que de hecho se mejora el servicio al cliente.
4. Administrar los puntos de contacto con los clientes. A medida que las compañías luchan por
ser supereficientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al cliente (y
su capacitación) que se necesita para que los departamentos de servicios, las líneas de ayuda y las
cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a frustraciones que todos
hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de llamadas durante un tiempo que nos
parece eterno, recibir malos consejos cuando finalmente interactuamos con un representante de
la compañía, etc. En este caso, el punto está en reconocer que cuando se toman decisiones para
utilizar los recursos se deben captar los costos implícitos de la pérdida de clientes así como los
costos directos de contratar al personal.
5. Concientizar más a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante
para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organización
por vía de las finanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas áreas y, por
lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrará en este libro, esto puede ser
un gran error si se analizan algunas compañías muy rentables, como Toyota, Dell, Taco Bell y
Southwest Airlines. En estas compañías, los ejecutivos han utilizado la administración de operaciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.

VOCABULARIO BÁSICO
Eficiencia

Hacer algo al costo más bajo posible.

Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para
la compañía.
Valor Razón de la calidad al precio pagado. La “felicidad” competitiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo
tiempo que se conservan o aumentan los márgenes de utilidad. (De
esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la
retención de clientes y ganar participación de mercado.)

Administración de operaciones y suministro (AOS) Diseño, operación y mejoría de los sistemas que crean y entregan los productos
y los servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformación Sistema mediante el cual se utilizan
recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Producción personalizada en masa Fabricar productos por pedido, en lotes de una unidad.

INTRODUCCIÓN AL CAMPO

capítulo 1

19

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN
1. ¿Cuál es la diferencia entre la AOS y la IO/CA? ¿Entre la AOS y la II?
2. ¿Cómo distinguiría la AOS de la administración y el comportamiento organizacional como se enseñan
en su universidad?
3. Busque algunas ofertas de empleo en The Wall Street Journal y evalúe las oportunidades para un
especialista en AOS con varios años de experiencia.
4. ¿Qué factores explican el resurgimiento actual del interés por la AOS?
5. Utilizando la ilustración 1.2 como modelo, describa las relaciones insumo-transformación-producto
en los sistemas siguientes:
a) Una línea aérea.
b) Un penal estatal.
c) La sucursal de un banco.
d) La oficina matriz de un banco importante.
6. ¿El DVD que va con este libro es un bien o un servicio? Explique por qué.
7. Defina el paquete de servicios de su instituto o universidad. ¿Cuál es el elemento más fuerte? ¿El más
débil?
8. ¿Qué industria de los servicios le ha impresionado más por sus innovaciones?
9. ¿Qué haría que el trabajo del COO de Apple le resultara más desafiante que los de fabricantes menos
innovadores?
10. ¿Qué quiere decir servicios con valor agregado y qué beneficios ofrecen a los clientes externos?
11. ¿Cuál es la diferencia entre un servicio y un bien?
12. ¿Cuál tema de actualidad que afronta la administración de operaciones hoy en día aborda la reciente
subcontratación de partes y servicios que antes se producían de forma interna?

CASO:

ATRACÓN DE LA COMIDA RÁPIDA

Acuda a un mínimo de dos restaurantes de comida rápida que vendan hamburguesas. Por ejemplo, en Estados Unidos, McDonald’s,
Wendy’s y Burger King son buenas opciones. Algunos de ustedes
amantes de la comida chatarra no tendrán problema para hacerlo,
pero los vegetarianos tal vez tengan que llevar a un amigo para que
pruebe el producto. Observe las diferencias básicas de las operaciones de estos establecimientos. Fíjese en las diferencias que existen
en los procesos siguientes:

PREGUNTAS
1. ¿Cómo se toman las órdenes dentro del establecimiento?
2. ¿Las hamburguesas son preparadas después de que entra la
orden o están ya preparadas y el personal las toma de una
canastilla para entregarlas?
3. ¿Cómo se manejan las órdenes especiales?
4. ¿Cómo se cocinan las hamburguesas?
5. ¿Cómo se preparan las hamburguesas?
6. ¿Se usa un horno de microondas en el proceso?
7. ¿Cómo se manejan otros productos, como las papas a la
francesa y las bebidas?

BIBLIOGRAFÍA SELECCIONADA
APICS, The Association for Operations Management. www.
APICS.org.
Journal of Operations Management. Washington, DC: American
Production and Inventory Control Society, 1980-a la fecha.
Manufacturing & Service Operations Management: M&SOM.
Linthicum, MD: Institute for Operations Research and the
Management Sciences, 1999-a la fecha.
Nersesian, R.L., Trends and Tools for Operations Management:
An Updated Guide for Executives and Managers, Westport,
CT: Quorum, 2000.

Production and Operations Management: An International Journal of the Production and Operations Management Society/
POMS. Baltimore: Production and Operations Management
Society, 1992-a la fecha.
Production and Operations Management Society. www.poms.org.
Slack, N., ed. The Blackwell Encyclopedia Dictionary of Operations Management, Cambridge, MA: Blackwell, 2006.

NOTAS
1.
2.

Véase J. Wilson, “Henry Ford: A Just-in-Time Pioneer”, Production & Inventory Management Journal 37, 1996, pp. 26-31.
Jim Spohrer, “Service Science, Management, and Engineering (SSME): A Next Frontier in Education, Employment,
Innovation, and Economic Growth”, IBM India, teleconferencia a India desde Santa Clara, CA, diciembre de 2006.

capítulo
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
Y SUMINISTRO
21

El Tao de Timbuk2

22

¿Qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro?
Dimensiones competitivas
Definición de estrategia de operaciones y suministro
La noción de los retos
Definición de ambigüedad
Ganadores de pedidos y calificadores
Definición de ganador de pedidos
de pedidos: el eslabón entre
Definición de calificador de pedidos
el marketing y las operaciones

25

Enlace de la estrategia: cómo acoplar las actividades
de las operaciones con la estrategia
Definición de mapas de sistemas de actividades

27

Marco de la estrategia de operaciones y suministro
Definición de competencias centrales

28

Medición de la productividad
Definición de productividad

30

¿Cómo evalúa Wall Street el desempeño
de las operaciones?

31

Conclusión

34

Caso: Timbuk2

2

EL TAO DE TIMBUK2

“T

imbuk2 es mucho más que una mochila. Es mucho más que una marca.
Timbuk2 es un compromiso. En opinión de su dueño, una mochila Timbuk2 es un compañero confiable todos los días. A cada rato se observa
que los clientes de Timbuk2 establecen fuertes nexos emocionales con sus mochilas. Una mochila Timbuk2 que luce bastante usada refleja una especie de pátina, las
manchas y las cicatrices de aventuras urbanas de todos los días. Muchas mochilas
Timbuk2 son utilizadas todos los días a lo largo de un decenio o más y acompañan a su dueño por toda suerte de hechos que definen su vida. Fiel a nuestra
leyenda de ‘indestructibilidad’, no es raro que una mochila Timbuk2 dure más
que los trabajos, las relaciones personales o incluso las mascotas. Éste es el
Tao de Timbuk2”.

¿Qué hace que Timbuk2 sea única? Visite su sitio Web, www.timbuk2.com, y
entérese por qué. En este sitio Web, el cliente diseña su mochila a su medida.
Primero elige la configuración y el tamaño básico de la mochila y, a continuación, se le presentan varios colores para cada uno de los lados, diversas líneas,
logotipos, bolsitas y tirantes para que elija de entre ellos, de modo que la mochila
se fabrica conforme a sus especificaciones exactas. Tras un rápido clic del ratón, la
mochila es entregada directamente al cliente dos días después. ¿Cómo hacen todo
esto?

22

sección 1

Global

ESTRATEGIA

La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus
accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos básicos: eficacia de
las operaciones, administración de los clientes e innovación de productos. Es importante que la estrategia
de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes
cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia.
La eficacia de las operaciones se refiere a los procesos centrales de la empresa que se requieren para
su funcionamiento. Los procesos de la empresa abarcan todas las funciones, desde tomar los pedidos
de los clientes, manejar las devoluciones, la producción y administrar la actualización de los sitios Web,
hasta el embarque de los productos. La eficacia de las operaciones se refleja directamente en los costos
asociados al desempeño de las actividades. Las estrategias asociadas a la eficacia de las operaciones,
como las iniciativas para la calidad, el rediseño de los procesos y las inversiones en tecnología pueden
arrojar resultados rápidamente, a corto plazo (12 a 24 meses).
La administración de los clientes se refiere a la posibilidad de comprender mejor las relaciones con
los clientes y a aprovecharlas. Por ejemplo, una estrategia que implica la segmentación de los clientes
tardaría un poco más en realizarse, tal vez de dos a tres años.
La innovación de productos implica el desarrollo de nuevos productos, mercados y relaciones para
sostener el crecimiento. Las compañías de servicios tal vez implementen la innovación de un producto en
sólo dos o tres años, mientras que los fabricantes podrían tardar entre tres y cinco años. Las compañías
farmacéuticas quizá tarden hasta 10 años en cosechar los beneficios de un nuevo producto.
La administración de operaciones y suministro es importante porque se relaciona con los tres elementos de la estrategia. Una compañía de categoría mundial reconoce que su capacidad para competir en los
mercados depende de que formule una estrategia de operaciones y suministro que embone correctamente
con su misión de servir al cliente. La competitividad de una compañía se refiere a la posición que tiene en
relación con otras compañías dentro del mercado, ya sea local o global.
En este capítulo, se definirá primero qué quiere decir estrategia de operaciones y suministro, y cómo
se relaciona con las prioridades competitivas. En la exposición de las prioridades, se explica que las
prioridades de la compañía cambian con el tiempo. A continuación, se habla de cómo formular una estrategia de operaciones y suministro en el terreno de la manufactura y los servicios. Se finaliza con una
explicación de las medidas del desempeño de la productividad.

¿QUÉ QUIERE DECIR ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO?
Estrategia de
operaciones y
suministro

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las políticas y los planes generales
para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen de forma más conveniente su estrategia
competitiva a largo plazo. La estrategia de operaciones y suministro de una empresa es global porque
está integrada a la estrategia corporativa. La estrategia implica un proceso de largo plazo que debe fomentar un cambio inevitable. Una estrategia de operaciones y suministro involucra decisiones relativas
al diseño de un proceso y a la infraestructura que se necesita para apoyarlo. El diseño del proceso incluye elegir la tecnología adecuada, determinar el tamaño del proceso a lo largo del tiempo, la función
del inventario dentro del proceso y la ubicación del proceso. Las decisiones relativas a la infraestructura
incluyen la lógica asociada a los sistemas de planeación y control, los enfoques para controlar y asegurar
la calidad, las estructuras para remunerar el trabajo y la organización de la función de operaciones.
Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planeación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que las metas de
la organización general cambian con el transcurso del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe
diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para
las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las cambiantes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa.

DIMENSIONES COMPETITIVAS
Dadas las opciones que los clientes tienen hoy en día, ¿cómo deciden cuál producto o servicio comprarán? Diferentes atributos atraen a distintos clientes. Algunos clientes se fijan, principalmente, en el costo
de un producto o servicio y, en consecuencia, algunas compañías tratan de posicionarse como las que
ofrecen los precios más bajos. Algunas de las principales dimensiones que establecen la posición competitiva de la empresa son:

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

capítulo 2

Costo o precio: “Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato” En toda industria suele haber un segmento del mercado que compra exclusivamente en razón de un costo bajo. Para
competir con éxito en este nicho, la empresa debe ser un productor que tiene costos bajos, a pesar de
que esto no siempre garantice la rentabilidad ni el éxito. Los productos y los servicios que se venden
estrictamente en razón del costo suelen ser de tipo mercancías generales; es decir, los clientes no pueden
distinguir el producto o servicio de una empresa de los de otra. Este segmento del mercado con frecuencia es muy grande y el potencial de una utilidad sustantiva atrae a muchas compañías, porque lo asocian
a grandes volúmenes de unidades. Sin embargo, por lo mismo, en este segmento hay una competencia
feroz y también un elevado índice de fracasos. Al final de cuentas, sólo puede haber un único productor
que tiene costos bajos y, por lo general, éste establece el precio de venta en el mercado.
Sin embargo, el precio no es el único elemento para que una empresa compita (¡aun cuando muchos
economistas al parecer presuponen que lo es!). Otras compañías, como BMW, tratan de atraer a personas
que desean mayor calidad (en términos de desempeño, presencia o características) que la que ofrecen
productos y servicios de la competencia, a pesar de ir acompañados de un precio más elevado.
Calidad: “Fabricar un producto o brindar un servicio excelentes”

Dos características de un
producto o servicio definen la calidad: la del diseño y la del proceso. La calidad del diseño se entiende
como el conjunto de características que contiene el producto o servicio. Es evidente que la calidad de
la primera bicicleta de un niño es ostensiblemente diferente de la de un ciclista de categoría mundial.
El uso de aleaciones especiales de aluminio y de cadenas y engranajes ligeros especiales es importante
para el desempeño que requiere un ciclista avanzado. Estos dos tipos de bicicleta son diseñados para
satisfacer necesidades diferentes de los clientes. El producto de mayor calidad para el ciclista tiene un
precio más elevado en el mercado en razón de sus características especiales. La meta de establecer el
grado correcto de calidad del diseño es concentrarse en los requerimientos del cliente. Los clientes considerarán que los productos con un diseño excesivo y los servicios con características inapropiadas y en
demasía, son prohibitivamente caros. Por otro lado, los productos y los servicios que tienen muy poco
diseño perderán clientes ante aquellos que cuestan un poco más pero que se perciben como productos
que ofrecen más valor.
La calidad del proceso, o la segunda característica de la calidad, resulta crítica porque se relaciona
directamente con la confiabilidad del producto o servicio. No importa si el producto es la primera bicicleta de un niño o la de un ciclista internacional, los clientes quieren obtener productos que no tengan
defectos. Por lo tanto, la meta de la calidad del proceso es producir bienes y servicios que no tengan defectos. Las especificaciones de los productos y los servicios, proporcionadas en índices de tolerancia de
las dimensiones y/o errores en los servicios, definen cómo se tendrá que producir el bien o el servicio. El
cumplimiento de estas especificaciones es fundamental para garantizar la confiabilidad del producto o
servicio al tenor de la definición del objeto en su uso.

Velocidad de la entrega: “Fabricar el producto o brindar el servicio con rapidez” En algunos
mercados, la capacidad de la empresa para entregar su producto con mayor rapidez que sus competidores es fundamental. La compañía capaz de ofrecer un servicio de reparación en sus instalaciones en
sólo 1 o 2 horas tendrá una ventaja significativa frente a una compañía de la competencia que garantiza
el servicio en 24 horas. Progressive Insurance, la aseguradora que se menciona en el capítulo 1, es un
ejemplo de una compañía que ha elevado la barra en velocidad.
Confiabilidad de entrega: “Entregue cuando haya prometido” Esta dimensión se refiere a la
capacidad de la empresa para suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o antes
de ella. En el caso de un fabricante de automóviles es muy importante que el proveedor de neumáticos
entregue la cantidad y los tipos que se necesitan para la producción diaria de autos. Si un automóvil llega al
punto de la línea de montaje donde se instalan los neumáticos y los que necesita ese automóvil en particular no están disponibles ahí, tal vez sea necesario detener la línea entera de montaje hasta que lleguen.
En el caso de una compañía de servicios como Federal Express, la confiabilidad de las entregas es el
fundamento de su estrategia.
Afrontar los cambios de la demanda: “Cambie el volumen” En muchos mercados, la capacidad
de la compañía para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy importante para
su capacidad competitiva. Es bien sabido que una compañía que afronta un incremento de la demanda
suele hacer mal algunas cosas. Cuando la demanda es fuerte y está incrementando, los costos van disminuyendo de forma continua en razón de las economías de escala y no es difícil justificar las inversiones
en nuevas tecnologías. Pero cuando la demanda disminuye, la reducción podría requerir muchas deci-

23

24

sección 1

ESTRATEGIA

Las dimensiones
competitivas de Dell
introducen la última
tecnología más relevante
a mayor velocidad que
las compañías que tienen
canales indirectos de
distribución y, así, su
rotación de inventarios es, en
promedio, de poco menos
de cinco días. Casi uno de
cada cinco sistemas de
computadora que se venden
actualmente en el mundo
es Dell.

siones difíciles, como despedir a empleados y otras reducciones de activos. La capacidad para manejar
debidamente la demanda dinámica del mercado al largo plazo es un elemento esencial de la estrategia
de operaciones.

Flexibilidad y velocidad para la introducción de nuevos productos: “Cámbielo” La flexibilidad, desde una perspectiva estratégica, se refiere a la capacidad de la compañía para ofrecer una
amplia variedad de productos a sus clientes. Un elemento muy importante de la capacidad para ofrecer
diferentes productos es el tiempo que la compañía necesita para desarrollar un nuevo producto y para
transformar sus procesos a efecto de poder ofrecer el nuevo producto.

Otros criterios específicos del producto: “Apóyelo” Las dimensiones competitivas que se han
descrito son, sin lugar a dudas, las más comunes. No obstante, con frecuencia otras dimensiones se refieren a productos o situaciones específicas. Observe que la mayor parte de las dimensiones enumeradas a
continuación se refiere a los servicios. Los servicios especiales muchas veces se brindan para aumentar
las ventas de los productos manufacturados.
1. Enlace y apoyo técnico. Cabe esperar que un proveedor proporcione ayuda técnica para el desarrollo de un producto, en especial durante las primeras etapas del diseño y la fabricación.
2. Cumplimiento de la fecha de lanzamiento. Tal vez se requiera que una empresa se coordine
con otras para un proyecto complejo. En tal caso, la fabricación podría ocurrir mientras no se ha
terminado el trabajo de desarrollo. La coordinación del trabajo de varias empresas y el trabajar de
forma simultánea en un proyecto disminuirá el tiempo total requerido para terminarlo.
3. Apoyo del proveedor después de la venta. Una dimensión competitiva importante podría ser
la capacidad de la empresa para apoyar su producto después de la venta. Esto implica la disponibilidad de refacciones y, tal vez, la modificación de productos ya existentes para que alcancen
nuevos niveles de desempeño. La velocidad de respuesta a estas necesidades después de la venta
es también muy importante.
4. Otras dimensiones. Por lo general, algunas incluyen factores como los colores disponibles, el
tamaño, el peso, la ubicación de la fábrica, la posibilidad de fabricar a la medida y las opciones
para la mezcla del producto.

LA NOCIÓN DE LOS RETOS
Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de
las operaciones resulta central. La lógica básica es que las operaciones no pueden ser sobresalientes al
mismo tiempo en todas las dimensiones de la competencia. Por lo tanto, la gerencia debe decidir cuáles
parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares.
Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo
costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta
calidad es vista como un reto para lograr costos bajos.
Una posición estratégica no se puede sostener si no se llega a una componenda con otras posiciones.
Los retos ocurren cuando las actividades son incompatibles porque la posibilidad de tener más de algo

ESTRATEGIA DE OPERACIONES Y SUMINISTRO

25

capítulo 2

necesariamente implica tener menos de otra cosa. Una línea aérea puede optar por servir alimentos, lo
cual elevará el costo y disminuirá el tiempo restante para abordar, o puede optar por no hacerlo, pero no
puede hacer las dos cosas sin sufrir ineficiencias importantes.
La ambigüedad se presenta cuando una compañía pretende acoplar los beneficios de una posición
exitosa y, al mismo tiempo, mantener otra posición existente. Suma nuevas características, servicios o
tecnologías a las actividades que está desempeñando. El fallido intento de Continental Airlines cuando
quiso competir con Southwest Airlines demuestra lo muy arriesgado de esta estrategia. Continental,
conservando su posición como línea aérea con todos los servicios, se propuso igualar a Southwest en
una serie de rutas de destino a destino, con un nuevo servicio que llamó Continental Lite. En este caso,
eliminó las comidas y el servicio de primera clase, incrementó la frecuencia de las salidas, bajó las tarifas y redujo el tiempo para abordar. En otras rutas, Continental siguió siendo una línea aérea que ofrecía
todos los servicios y, por lo tanto, siguió utilizando a los agentes de viajes y su flotilla mixta de aviones,
así como ofreciendo registro de equipaje y asientos asignados.
Al final de cuentas, los retos vararon a Continental Lite. La línea aérea perdió cientos de millones
de dólares y el director general ejecutivo perdió su empleo. Sus aviones salían con demora de los congestionados aeropuertos eje de algunas ciudades o permanecían detenidos en la puerta de transferencia
de equipaje. Las demoras de las salidas y las cancelaciones de vuelos generaban miles de quejas al día.
Continental Lite no tenía capacidad para competir en precios y, además, pagar comisiones a los agentes
de viajes estándar, pero tampoco se podía deshacer de ellos para su parte del negocio que ofrecía todos
los servicios. La línea aérea llegó a una componenda recortando las comisiones correspondientes a todos
sus vuelos. Por otro lado, no tenía capacidad para ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a
las personas que pagaban precios mucho más bajos por los boletos del servicio Lite. En este caso, llegó
a una componenda reduciendo los premios de todo su programa de viajero frecuente. El resultado: los
agentes de viajes y los clientes que compraban todos los servicios se molestaron mucho. Continental trató
de competir nadando en dos aguas al mismo tiempo y pagó un enorme precio por su posición ambigua.

Ambigüedad

GANADORES DE PEDIDOS Y CALIFICADORES DE PEDIDOS:
EL ESLABÓN ENTRE EL MARKETING Y LAS OPERACIONES
La empresa que quiera comprender sus mercados desde la óptica de las operaciones y la del marketing
debe tener una interfaz muy bien diseñada entre las dos. Los términos ganador de pedidos y calificador
de pedidos describen las dimensiones orientadas al marketing que son fundamentales para competir con
éxito. El criterio del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de los
de otras. Dependiendo de la situación, el criterio de obtener pedidos se puede referir al costo del producto
(precio), a la calidad y la confiabilidad del producto o a alguna otra de las dimensiones que se han desarrollado antes. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los productos de la
empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra. Terry Hill, profesor de Oxford, dice
que una empresa debe “recalificar los calificadores de pedidos” todos los días de su existencia.
Es importante recordar que los criterios de ganador de pedidos y de calificador de pedidos cambian
con el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando las compañías japonesas ingresaron a los mercados de
automóviles del mundo en la década de 1970, cambiaron la forma de ganar pedidos de estos productos,
la cual dejó de basarse predominantemente en el precio y pasó a la calidad y la confiabilidad del producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles perdieron pedidos ante las compañías japonesas
en razón de la calidad. Para finales de la década de 1980, Ford, General Motors y Chrysler elevaron la
calidad de sus productos y ahora “califican” para estar en el mercado. Los grupos de consumidores están
siempre atentos a los criterios de la calidad y la confiabilidad, y con ellos recalifican a las compañías
que tienen mejor desempeño. Hoy en día, los ganadores de pedidos de automóviles varían enormemente
dependiendo del modelo. Los clientes saben muy bien cuál es el conjunto de características que desean
(como confiabilidad, características de diseño y rendimiento del combustible) y quieren adquirir una
combinación particular de ellas al precio más bajo, maximizando así el valor.

ENLACE DE LA ESTRATEGIA: CÓMO ACOPLAR
LAS ACTIVIDADES DE LAS OPERACIONES CON LA ESTRATEGIA
Todas las actividades que constituyen las operaciones de una empresa están relacionadas entre sí y, para
que sea eficiente, debe minimizar su costo total sin comprometer las necesidades de los clientes. IKEA

Interfuncional
Ganador de pedidos
Calificador de pedidos

Global


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