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El efecto Simeone La motivación como estrategia Plataforma Actual .pdf



Nombre del archivo original: El efecto Simeone La motivación como estrategia - Plataforma Actual.PDF
Título: El efecto Simeone
Autor: Diego Pablo Simeone

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El efecto Simeone
La motivación como
estrategia

Primera edición en esta colección: abril
de 2013
© Diego Pablo Simeone, 2013
© del prólogo: Luis Aragonés
© fotografías del interior: cortesía de la
familia Simeone
© de la presente edición: Plataforma
Editorial, 2013
© de la presente edición: Big Rights
S.L., 2013
Editor: Santi García Bustamante
Plataforma Editorial
c/ Muntaner, 269, entlo. 1.ª – 08021
Barcelona
Tel.: (+34) 93 494 79 99 – Fax: (+34)
93 419 23 14
www.plataformaeditorial.com

info@plataformaeditorial.com
Fotografía de cubierta:
Ángel Gutiérrez Luque
Depósito Legal: B. 10.140-2013
ISBN Digital: 978-84-15880-25-7

Reservados todos los derechos. Quedan
rigurosamente prohibidas,
sin la autorización escrita de los
titulares
del copyright, bajo las
sanciones establecidas
en las leyes, la reproducción total o
parcial de esta obra por cualquier medio
o procedimiento,
comprendidos la reprografía y el
tratamiento informático, y la distribución

de ejemplares
de ella mediante alquiler o préstamo
públicos. Si necesita fotocopiar o
reproducir
algún fragmento de esta obra, diríjase al
editor o a CEDRO (www.cedro.org).

A Giovanni, Gianluca y Giuliano por las
horas que les he restado para poder
realizar mi trabajo. Y a todas aquellas
personas que de alguna manera han
transitado conmigo por el camino
hermoso del fútbol, mi pasión.

«Estaré loco pero aún vivo del
corazón.»
Diego Simeone

Contenido
Cubierta
Portadilla
Créditos
Dedicatoria
Cita
Presentación
Prólogo
1. En esto creo
2. El corazón como guía
3. Gestionando equipos
humanos

4. La vida y el fútbol
5. Diego Pablo Simeone. El
«Cholo»
6. Palabra de Simeone
Agradecimientos
La opinión del lector
Otros títulos de la colección
¿Dónde está el límite?

Presentación
Por qué y cómo
se ha elaborado este libro
En nuestra continua búsqueda de temas
auténticos y con sentido para la
colección Plataforma Actual, hace
tiempo en la editorial decidimos
analizar la figura de Diego Simeone,
exfutbolista y actual entrenador del
Atlético de Madrid.
Nos llamaron la atención su discurso,
la estrategia que aplica y los resultados
que ha conseguido como entrenador en
tiempo récord. La convicción, seguridad

y aplomo que presidían todas sus
intervenciones, y la sincera admiración
que mostraban los jugadores de su
equipo por la manera de motivarles y
hacer que se sintieran mejores en todos
los sentidos.
Vivimos tiempos complejos en los
que valores como la confianza o la
autoestima parecen arrinconados en las
últimas páginas de nuestro diccionario,
y por eso toparnos con el caso de
Simeone nos hizo pensar en reunir su
decálogo en un libro, que iría dirigido a
un amplio grupo de lectores, fueran o no
aficionados al fútbol.
Porque el método Simeone es
aplicable a cualquier ámbito de la vida.
El periodista Santi García Bustamante

mantuvo varias sesiones de trabajo con
Diego Simeone en su domicilio, y a
partir de ellas se ha elaborado este
libro, que está redactado en primera
persona porque la personalidad del
«Cholo» no puede expresarse de otra
manera.
En primera persona sus valores
adquieren una fuerza extraordinaria y
una
dimensión
real.
Confianza,
sinceridad, sentimiento, entusiasmo,
pasión, esfuerzo, equilibrio, respeto,
trabajo, optimismo.
En la gestión de equipos humanos
nunca hay una situación adversa que sea
imposible revertir. Prefiere acometer
los retos en momentos complicados

porque es ahí donde se siente más
cómodo y mejor florecen sus teorías y el
manejo de los grupos.
Después de tantas horas de diálogo y
de exposiciones relajadas sobre su
método, Simeone invita a pensar que si
no se hubiera dedicado al mundo del
fútbol también habría sido un líder en
cualquier otro ámbito profesional.

Prólogo
Estaba tranquilamente en casa una tarde
cuando sonó el teléfono. «¿Cómo le va,
Luis? Le habla Natalia Simeone. Resulta
que una editorial está haciendo un libro
sobre mi hermano, y nos han pedido que
les sugiramos alguna persona que haya
sido importante en la carrera deportiva
de Diego para escribir el prólogo. Y mi
hermano inmediatamente ha pensado en
usted.»
Le dije que sí al instante, por
supuesto, aunque para alguien como yo
esto de escribir un prólogo era algo
nuevo que de entrada me produjo mucho
respeto, un cosquilleo parecido al que

sientes cuando vas a tirar un penalti. ¿Y
si la echo fuera?
Pero la verdad es que hablar de una
persona como el «Cholo» Simeone es
muy agradecido. Y además estoy
encantado de hacerlo.
Como pueden imaginar, durante mi
larga carrera deportiva, primero como
futbolista y más tarde como entrenador,
he conocido a muchos jugadores, cada
uno de ellos con distintos orígenes,
formas de ser y de entender el deporte y
la vida. De algunos he tenido que hacer
casi de padre, con otros de amigo, con
todos de «padre espiritual», por decirlo
de alguna manera. La gestión de equipos
humanos no es una disciplina fácil,
especialmente cuando son personas

jóvenes, deportistas de éxito y muchas
veces aún inmaduros. Se mezclan
personalidades distintas que a veces
tienen objetivos distintos pese a llevar
todos la misma camiseta.
Por eso es tarea fundamental del
entrenador lograr que el grupo esté
unido y trabaje en la misma dirección y
con los mismos objetivos. Será la única
fórmula que ayude a ganar partidos y a
que el equipo merezca el respeto de
público, prensa y rivales. Es el primer
peldaño que hay que subir para poder
aspirar a conseguir títulos.
He tenido una larga vinculación con el
Atlético de Madrid, primero como
jugador y después como entrenador en

varias etapas, pero curiosamente nunca
llegué a entrenar a Diego Simeone en el
equipo rojiblanco. Lo hice en el Sevilla
en la temporada 92-93.
Me resulta muy fácil hablar de
Simeone. En primer lugar desde el
agradecimiento por haber sido siempre
una persona franca y sincera de mente,
corazón y espíritu. Son los valores que
más aprecio en una persona, porque
quien los tiene como estrategia de vida
los aplica a todos los ámbitos de su
actividad. Y al fútbol también, claro.
En segundo lugar, desde el
reconocimiento a todos sus logros
primero como jugador y ahora como
entrenador, porque, pese a ser muy
joven, cada semana muestra maneras de

técnico grande, basta echar un vistazo a
sus logros y, sobre todo, a lo que dicen
de él los jugadores a los que dirige.
Ha devuelto al Atlético de Madrid a
su lugar en el mundo. El equipo vuelve a
ser competitivo y ha recuperado la
mentalidad ganadora.
Otro aspecto destacable sería su
quehacer como futbolista, con la
profesionalidad como bandera desde el
primer día y una vehemencia en el
compromiso que aún recuerdo, y que
muchas veces he puesto de ejemplo en
otros equipos. Le he escuchado ya
varias veces una frase que creo que le
define perfectamente: «Estaré loco pero
aún vivo del corazón».

Como entrenador suyo, he de
reconocer que su forma de ser le
convertía en mi mejor aliado en el
césped; era como si yo estuviera
jugando y pudiera desde el terreno de
juego dirigir la estrategia del equipo.
Tenía un sexto sentido para saber qué
decir a los compañeros en cada
momento, cómo animarles cuando lo
necesitaban y de qué manera mantener la
actitud adecuada en cada situación.
Corazón,
franqueza,
pasión,
compromiso. Son adjetivos que cobran
su sentido más auténtico cuando se
refieren al «Cholo». La manera de
ganarte su confianza y de que te
acompañara hasta el fin del mundo era

ser franco con él, ir con la verdad
siempre por delante, aunque a veces
doliera. Nunca soportó que le mintieran.
Integridad, trabajo y compromiso por
encima de todo.
Conociendo cuáles son sus valores es
fácil entender su personalidad como
entrenador. Son los que aplica en su
vida, que en gran parte es el fútbol. Es
lo que ha hecho que se le quiera y se le
respete.
Luis Aragonés
Seleccionador español de fútbol
entre 2004 y 2008, campeón de la
Eurocopa
de 2008 disputada en Austria y Suiza.

1.
En esto creo
«Cuando la vida nos pone
retos el ser humano siempre
responde, porque en las
dificultades
somos
mejores.»

El liderazgo
El liderazgo dentro de un grupo no se
elige. Tú no decides que quieres ser el
líder de un equipo. Es el propio equipo
el que te sigue por tener tú una serie de

características que te diferencian del
resto. Ese es mi caso. Yo no trato de
buscar ese liderazgo dentro de un grupo.
Sé que lo tengo. No se puede entrenar,
es natural, se da, y no hay que pensarlo
más.
Admito que en ocasiones no es fácil
encontrar la razón por la que los
miembros de un grupo te eligen para ser
su líder. Pero normalmente las personas
elegidas para asumir ese cometido son
diferentes al resto. Caminan distinto,
miran distinto, transmiten cosas cuando
hablan. Todo eso y otro tipo de detalles
hacen que al final esa persona sea
observada con admiración por parte de
los jugadores.
En la conducción de un grupo intento

hablar poco. Siempre prefiero que sean
los hechos los que vayan marcando mi
trayectoria y mi personalidad. Al final,
es el tiempo el que va determinando
tanto las acciones del director del grupo
como de sus componentes.
No tiene sentido perder mucho tiempo
en palabrería que no conduce a nada.
Eso son cuentos y el jugador lo percibe
rápidamente. Nunca me han gustado las
típicas frases que buscan agradar al
oído.
El jugador lo que quiere es algo
concreto, que le hables de algo que le
interesa, que seas capaz de llegar a él,
de entrar en su mente para provocarle
una reacción y una identificación que es

tan
necesaria
para
el
buen
funcionamiento del grupo.
Desde chico ya mostré una gran
capacidad
para
asumir
responsabilidades. Siempre era capitán
de los equipos en los que jugaba. Puede
que estuviera predestinado para ejercer
una labor de conducción de grupos, de
persona con soluciones para gestionar
personas y convencerlas de la
benevolencia de mis ideas.
La verdad es que mi cabeza empezó a
pensar como un entrenador desde muy
joven. Con 25 o 26 años ya analizaba
los partidos como si yo fuera el
entrenador de mi equipo. Pensaba cómo
reaccionaría si tuviera que decidir el
once que iniciara el partido, cómo le

jugaría al equipo rival, los marcajes o
los cambios que se podían hacer durante
el transcurso de los encuentros. Ya en
esa época sabía que cuando acabara mi
carrera como futbolista seguiría ligado a
este mundillo desde los banquillos.
Según veía que se acercaba mi final
en los terrenos de juego yo iba hablando
ya a mis compañeros como un
entrenador. Y lo que es más importante:
ellos admitían ese rol mío dentro del
grupo. Me seguían. Yo sentía que me
escuchaban y que llegaba a ellos.
Por ello, a los 31 años comencé a
hacer el curso de entrenador y recuerdo
que en el tramo final de mi época de
futbolista convocaba reuniones con mis

compañeros en el vestuario para
explicarles mis conceptos.
Por
supuesto,
intentaba
no
inmiscuirme en el trabajo del
entrenador. No les hablaba de tácticas.
Pretendía concienciar a mis compañeros
antes de los partidos, motivarles y
expresarles lo más grande que
estábamos viviendo en ese momento.
También les comentaba cómo había que
resolver los asuntos que se nos
planteaban dentro del grupo y que
podían afectar al buen funcionamiento
del equipo.

«Desde chico ya mostré una gran
capacidad para asumir

responsabilidades. Siempre era capitán
de los equipos en los que jugaba. Puede
que estuviera predestinado para ejercer
una labor de conducción de grupos, de
persona con soluciones para gestionar
personas y convencerlas de la
benevolencia de mis ideas.»

Yo asumía esa responsabilidad y ese
estar expuesto ante mis compañeros.
Ellos me elegían para esa faceta. Yo no
lo buscaba.
Antes hablaba de mi precocidad en el
liderazgo de grupos con la capitanía
desde chiquito. Luego continuó porque a
los 24 años era el capitán de la
selección argentina. En el equipo

nacional aprendí mucho de compañeros
que marcaban el camino a los demás y
que se erigían en los conductores del
grupo.
Jugadores como Óscar Ruggeri o
Diego Armando Maradona me han
transmitido
perfectamente
muchas
sensaciones y me han enseñado cómo se
afronta un problema o cómo se encauza
una situación en principio complicada.
Cuando yo era jugador viví
experiencias en las que pensaba que el
capitán, cuando había algún problema,
hablaba, pero lo hacía con baja
intensidad, sin contundencia. En esos
momentos lo que se precisa son charlas
profundas que ayuden a desatascar el
problema en el que se haya podido ver

afectado el grupo.
No necesita buenas palabras ni
quedarse en la superficie porque
entonces el problema vuelve a salir en
cualquier momento. Hay que afrontarlo
de cara.
A mí no me importa que el hecho de
exponerme yo más que el resto por esa
labor de liderazgo dentro del grupo me
genere críticas. Soy de los que prefieren
dar la cara, atacar los problemas y no
callarme y pasar inadvertido. Incluso
voy más allá. Me muevo mejor en un
entorno con problemas que en otro que
se caracterice por la tranquilidad.
En la vida hay que dar la cara. Uno no
puede esconderse. Hay que tomar

decisiones y no pensar si lo que tú haces
le va a parecer bien al resto. Has de
actuar en consonancia con lo que te pide
el cuerpo. No huir de los problemas.
Cuando uno se encuentra en una
situación enquistada, la única forma de
resolverla es plantándole cara y no
escondiéndose.
En este sentido es muy importante la
labor de seducción del grupo. Hay que
cautivarlo con tus palabras, con tus
hechos, para llevarlo donde tú quieres,
donde crees que es conveniente situarlo.
De esta manera empiezas a poner la
primera
piedra
para
conseguir
posteriormente el éxito. El grupo tiene
que estar contigo, tiene que creerte. Si
duda de ti o desconfía, las piedras

empiezan a aparecer en el camino.
No quiero decir que los jugadores
deban seguirme en todo lo que hago. En
absoluto. Soy partidario de dar mucha
libertad para trabajar. Así se consigue
que todos los miembros del grupo se
potencien y que todos nos respetemos
más.
Uno debe ser como lo siente, natural,
espontáneo, porque es la mejor manera
de llegar al equipo. Esto es muy
importante. Los jugadores no deben
percibir que quien se dirige a ellos
actúa de forma impostada o ficticia.
Deben ver que te expresas siendo tú
mismo, sin dobleces, sin preparar de
antemano las situaciones.

Es fundamental que los miembros del
grupo vean que tengo seguridad en mí
mismo. Si yo dudo, ellos no deben darse
cuenta. El secreto de esa fidelidad está
en transmitir al destinatario que lo que
le estás diciendo es lo mejor tanto para
él como para el grupo, que también se
beneficia de ello.

«El grupo tiene que estar contigo, tiene
que creerte. Si duda de ti o desconfía, las
piedras empiezan a aparecer en el
camino.»

Una de mis características es que soy

muy intuitivo. Me adelanto a problemas
que pueden aparecer. Veo venir los
acontecimientos. Y luego también hay
veces que cuando todos piensan que voy
a explotar actúo de forma tranquila,
aunque es cierto que en algunos
momentos soy muy impulsivo y arraso
con todo lo que se me pone por delante.

La fe y la convicción
Ya he contado que es fundamental que el
entrenador transmita al grupo seguridad
en lo que dice. El jugador nunca debe
percibir dudas en aquello que se le
cuenta. Si es así, el trabajo es mucho

más complicado luego en el terreno de
juego.
Un ejemplo de ello es lo que me
ocurrió cuando estaba al frente de
Estudiantes, el segundo equipo al que
dirigía tras mi experiencia en Racing.
Cuando únicamente quedaban dos fechas
para terminar el campeonato, Boca era
primero con cuatro puntos de ventaja
sobre nosotros. La verdad es que era
muy complicado que pudiéramos
conseguir el título y desbancar a Boca
porque apenas había margen para
lograrlo.
Eso es lo que pensaba todo el mundo.
Nadie creía que podíamos ser nosotros
los campeones, pero yo ya había vivido
una experiencia similar cuando jugaba

en la Lazio. Es la tendencia que preside
mi vida: siempre he tenido que remontar
ante situaciones adversas.
Cuando
quedaba
una
jornada
estábamos a tres puntos. Seguía siendo
muy difícil hacernos con el primer
puesto. La única posibilidad para forzar
un partido de desempate pasaba por
vencer nosotros y que Boca perdiera.

«Es la tendencia que preside mi vida:
siempre he tenido que remontar ante
situaciones adversas.»

Los días previos al desenlace de la
confrontación empecé a hacer mi labor

de motivación tanto entre los jugadores
como entre nuestros aficionados. Era
muy importante que fuéramos una piña,
que estuviéramos todos unidos para
intentar por lo menos ponérselo difícil a
Boca.
En la rueda de prensa anterior a
nuestro encuentro ya avisé a nuestros
hinchas: «El que no crea que podemos
jugar la final que no venga a la cancha».
El mensaje a los aficionados ya estaba
lanzado. Ahora faltaba la otra parte: los
jugadores. El vestuario era consciente
de lo que suponía para Estudiantes este
título. Apenas hacía falta motivación,
pero el hecho de que no dependiéramos
de nosotros y el tener que estar
pendientes de lo que hiciera Boca podía

quitar algo de esperanza y de motivación
a los míos.
Me dirigí al grupo y les expliqué la
situación en la que estábamos. Les hice
ver que al comienzo del campeonato
habrían firmado llegar a la última
jornada en las condiciones en las que
estábamos.
Al final la fortuna nos sonrió. Boca
fue derrotado y nosotros ganamos a la
heroica con un gol en el minuto 42 del
segundo tiempo. De esta manera
conseguimos forzar el partido de
desempate para dilucidar quién sería
campeón. La primera parte de la gesta
ya estaba hecha. Ahora quedaba poner la
guinda al pastel.

El estadio de Vélez acogió el 13 de
diciembre de 2006 la final entre Boca y
Estudiantes. Había llegado el momento
definitivo.

«En la rueda de prensa anterior a
nuestro encuentro ya avisé a nuestros
hinchas: “El que no crea que podemos
jugar la final que no venga a la cancha”.»

El partido lo afrontábamos con
problemas en nuestra defensa. Boca
tenía arriba gente muy rápida, como
Rodrigo Palacio, y nosotros en defensa
éramos un poco lentos.

Entonces empecé a fraguar mi trabajo
de convicción. Mi objetivo era Alayes,
un central muy bueno pero tal vez un
poco lento para medirse a Palacio, que
era muy rápido. Me senté con Alayes y
le intenté convencer de que aunque iba a
tener una misión muy complicada, era lo
suficientemente listo como para
imponerse en una pugna con Palacio.
Al principio, Alayes no se mostró muy
entusiasmado con la idea de este
marcaje. Lógico. Sabía lo que se le
venía encima. «¿Yo marcar a Palacio,
con lo rápido que es?» Yo era
consciente de que las palabras del
jugador eran coherentes. Aun así le
respondí: «Flaco, te vas a anticipar, ya

lo verás, tú no lo dejes girarse».
Yo no sabía dónde meterme porque en
mi interior sabía que Alayes tenía razón.
Palacio era mucho más rápido que él y
le iba a ser muy complicado hacerle un
buen marcaje. Pero yo no tenía otra
opción. Él tenía que ser su marcador, no
tenía otra alternativa. Incluso fallándome
en el duelo tenía que seguir adelante con
este planteamiento.
La experiencia resultó positiva.
Alayes la rompió, hizo un partido
excepcional, derrotamos a Boca por dos
goles a uno y Estudiantes, mi equipo,
salió campeón después de 23 años sin
conseguir títulos nacionales.
Aquel día tuve que convencer a un
miembro del grupo de algo de lo que ni

siquiera
yo
estaba
seguro.
Afortunadamente salió bien. A pesar de
que su duda era absolutamente real y
totalmente lógica.
Esto demuestra que si el director
técnico logra penetrar en la mente del
jugador, puede mejorar de forma muy
importante su rendimiento. Por supuesto,
el futbolista tiene que percibir que su
entrenador está completamente seguro
de lo que le pide.
Siempre busco potenciar las virtudes
del jugador, encontrar su mejor versión
y disimular sus defectos. Hay técnicos
que entrenan los defectos de los
futbolistas e insisten en ellos. A mí esto
no me gusta porque creo que les pone

más en evidencia.
El jugador debe jugar a lo que sabe
jugar y de esta forma se creerá que es
mejor de lo que es. Con este
pensamiento saldrá fortalecido y en
consecuencia también se beneficiará el
grupo. El equipo irá para arriba cuando
sus
miembros
estén
fuertes,
mentalizados, conscientes de su
importancia dentro de la dinámica de la
plantilla.

«Aquel día tuve que convencer a un
miembro del grupo de algo de lo que ni
siquiera yo estaba seguro.
Afortunadamente salió bien. A pesar de
que su duda era absolutamente real y

totalmente lógica.»

El futuro del club son los jugadores.
Parece muy simple pero en muchas
ocasiones no se aplica. Mi inversión,
más que terminar ganando campeonatos,
que es lo que todos buscamos, son los
jugadores. Si logro sacar lo mejor de
ellos, sé que el equipo prosperará.
Mi trabajo va encaminado a potenciar
a los jugadores y en su crecimiento está
la mejor expresión de mi tarea, y no en
lo que digan los periódicos o las radios.
También acepto que en ocasiones mi
convencimiento en el desarrollo de
determinadas situaciones puede no dar

el resultado deseado.
Un ejemplo de esto ocurrió en la
jugada de la Europa League con el
Rubin Kazan en el Calderón (febrero de
2013). Pensé que el árbitro pitaría el
final del partido tras sacar el córner. Por
eso le dije a nuestro arquero Asenjo que
subiera a rematar, aunque nos quedara el
partido de vuelta. Perdíamos uno a cero
y quería viajar con un empate.
Si analizamos la jugada a posteriori,
la decisión fue errónea. Fue pasional. Lo
normal es que el partido hubiera
terminado en el momento en que se
rechaza el córner o con Juanfran
haciendo falta al delantero que se
escapaba en dirección a la portería.

«Mi trabajo va encaminado a potenciar a
los jugadores y en su crecimiento está la
mejor expresión de mi tarea, y no en lo
que digan los periódicos o las radios.»

No fue así y nos marcaron el segundo
gol con la portería vacía. Se dio el 3% o
el 5% de posibilidades que había de que
la jugada acabara así, pero no podemos
olvidar que el fútbol es un juego. En esta
ocasión, arriesgué y perdí.
En ese momento pensé: «Si empato a
uno voy a tener más posibilidades de
pasar la eliminatoria y si me hacen por
casualidad el 0-2 tendré que hacer más
goles en su campo». ¿Y qué hice?

Apurar esa posibilidad de empatar. No
podía dejar de tener esa opción. Nunca
fui así. No me lo hubiera perdonado.

La mentalización
La labor del entrenador antes de cada
partido es trasladar al grupo la
importancia del encuentro que se va a
disputar. Hay algunos que a priori
parecen sencillos porque enfrente está
un rival peor clasificado en ese
momento.
En este tipo de partidos el trabajo de
mentalización ha de ser más intenso para
evitar que el jugador se relaje. En el

momento en que haya tres o cuatro
jugadores que no están metidos en el
partido el grupo lo nota, y el resultado
se puede ver afectado.
A diferencia de lo que la gente cree,
en partidos contra equipos grandes o en
finales también hace falta motivar de una
manera especial al futbolista. El grupo
es consciente de que afronta un evento
extraordinario pero también debe recibir
mensajes que mejoren su disposición y
su rendimiento.
Cuando llego a una final, mis
jugadores ya saben cuál va a ser mi
frase de cabecera. Las finales no se
juegan, se ganan. No importa cómo vas a
jugar ni contra quién porque el rival no
lo eliges tú. Lo que se recuerda luego

con el paso de los años es quién ganó y
nadie retiene en su cabeza si el juego fue
lindo o no. En los libros sólo quedará
marcado para la posteridad el nombre
del campeón.

«A diferencia de lo que la gente cree, en
partidos contra equipos grandes o en
finales también hace falta motivar de una
manera especial al futbolista.»

También hay que concienciar al grupo
de que no es inferior al contrincante. El
ejemplo más reciente lo tuvimos en el
Atlético de Madrid en la final de la


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