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No Logo El Poder de las marcas .pdf



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NAOMI KLEIN

NO LOGO
El poder de las marcas

PAIDÓS

Título original: No Logo

Publicado en inglés, en 2000, por Alfred A. Knopf Canadá, a División of Random House of Canadá
Limited, Toronto
Traducción de Alejandro Jockl
Cubierta de Mario Eskenazi

© 1999 byNaomi Klein
© 2001 de la traducción, Alejandro Jockl
© 2001 de todas las ediciones en castellano,
Ediciones Paidós Ibérica, S.A.,
Mariano Cubí, 92 - 08021 Barcelona
y Editorial Paidós, SAICF,
Defensa, 599 - Buenos Aires
http://www.paidos.com
ISBN: 84-493-1074-1
Depósito Legal: B. 37.211/200!
Impreso en Gráfiques 92, S.A.
Av. Can Sucarrats, 92 - 08191 Rubí (Barcelona)
Impreso en España - Printed in Spoin

A veces no se ve nada en la superficie, pero por debajo de ella todo
está ardiendo.
El escritor indonesio Y. B. Mangunwijaya, 16 de julio de 1998

Sumario

Agradecimientos
INTRODUCCIÓN. Una red de marcas

7
10

SIN ESPACIO
1. El nuevo mundo de las marcas

21

2. Las marcas se expanden.
Cómo el logo llegó a ocupar el centro de la escena

45

3. Alt. Todo.
El mercado joven y el marketing del estilo cool

82

4. Las marcas y la enseñanza.
Los anuncios en escuelas y universidades

108

5. El patriarcado se hace funky.
El triunfo del marketing de la identidad

129

SIN OPCIONES
6. El bombardeo de las marcas.
Las franquicias en la edad de la supermarca

151

7. Fusiones y sinergia.
La creación de las utopías comerciales

165

8. La censura empresarial.
La protección de la ciudad publicitaria

190

SIN TRABAJO
9. La fábrica abandonada.
La degradación de la producción en la época de las
supermarcas
10. Amenazas y tentaciones.
De trabajar por nada a «País de Autónomos»

221

261

11. La incitación a la deslealtad.
Quien

siembra

vientos,

cosecha

tempestades

292

NO LOGO
12. La piratería publicitaria.
Los anuncios bajo ataque
13. Recuperar las calles
14. Crece el mal humor.
La nueva militancia contra las empresas
15. El bumerán de las marcas.
Las tácticas de las campañas publicitarias de las marcas ..
16. Historia de tres logos.
La flecha, la concha y los arcos

311
345

359
380
401

17. La política exterior local.
Los estudiantes y las comunidades se unen a la batalla . . . .

438

18. Más allá de las marcas.
Los límites de la lucha contra las marcas

464

CONCLUSIÓN. El consumismo contra la ciudadanía.
La lucha por la representación popular global

483

Apéndice

491

Agradecimientos

El proceso de cuatro años que exigió la transformación de No Logo
de idea en libro fue muy agradable. Sin embargo, no fue indoloro, y
me ha ayudado mucho el apoyo, la comprensión y los conocimientos
de quienes me rodean.
Fue un gran honor contar con Louise Dennys como editora, cuyo
rigor intelectual y compromiso personal con la libertad de expresión y
con los derechos humanos han afilado aún más los argumentos de este
libro y limado mis asperezas de escritora. Ella transformó esta obra
con mano mágica.
Mi asistente de investigación, Paula Thiessen, ha rastreado muchos
de los hechos y fuentes más dudosos. Trabajó incansablemente durante más de dos años recogiendo las estadísticas que componen muchos
de los cuadros originales de la obra, extrayendo datos de escurridizas
cadenas minoristas y seduciendo a entidades gubernamentales de todo
el mundo para conseguir informes inéditos. También se encargó de la
búsqueda fotográfica para el volumen, y fue una influencia de serenidad y una compañera imprescindible a lo largo de una tarea a menudo
solitaria.
Mis representantes, Bruce Westwood y Jennifer Barclay, de la
agencia Eastwood Creative Agents, aceptaron con entusiasmo y deci-

sión un proyecto que podía parecer arriesgado a muchos otros. En el
mundo de la edición internacional, buscaron almas afines que no sólo
publicaran No Logo, sino que además lo apoyaran; éstas fueron Reagan Arthur y Philip Gwyn Jones.
El excepcional equipo de Knopf Canadá supo mantener la cabeza
fría y el corazón ardiente durante todas las crisis. Agradezco a Michael
Mouland, a Nikki Barrett, a Noelle Zitzer y a Susan Bruns, así como al
talentoso y diligente equipo de editores, compuesto por Doris Cowan,
Alison Reid y Deborah Viets, que robustecieron, pulieron, sintetizaron
y corrigieron este texto.
Tengo una gran deuda con John Honderich, el editor de The Toronto Star, que me encargó una columna regular en su periódico cuando yo era aún muy, muy joven; ese lapso de casi cinco años me permitió desarrollar las ideas y los contactos que son los cimientos de esta
obra. Mis editores del Star —Carol Goar, Haroon Siddiqui y Mark Richardson— me ayudaron mucho permitiéndome ausentarme del trabajo, e incluso me desearon lo mejor cuando dejé de escribir la columna para dedicarme de lleno a este proyecto. No Logo comenzó
siendo un artículo para The Village Voice sobre la sobreabundancia
cultural, y tengo una deuda con Miles Seligman por sus consejos editoriales. Mi editor del Saturday Night, Paul Tough, me ayudó ampliando mis plazos de entrega, con consejos para la investigación y con encargos relacionados con No Logo, incluyendo un viaje al Roots Lodge,
que me ayudó a comprender mejor las aspiraciones utópicas de las
marcas.
He recibido una valiosa colaboración en mis investigaciones de
Idella Sturino, de Stetan Philipa y de Maya Roy. Mark Johnston me
brindó sus relaciones en Londres, Bern Jugunos hizo lo mismo en Manila y Jeff Ballinger en Jakarta. Cientos de personas y entidades cooperaron también en la investigación, pero algunas personas hicieron
todo lo posible para colmarme con estadísticas y datos: Andrew Jackson, Janice Newson, Carly Stasko, Leah Rumack, Mark Hosler, Dan
Mills, Bob Jeffcott, Lynda Yantz, Trim Bissell, Laird Brown, y más que
nadie Gerard Greenfield. Me llegaron indicaciones no solicitadas por
correo común y electrónico de Doug Saunders, de Jesse Hirsh, de Joey
Slinger, de Paul Webster y de otros innumerables ángeles cibernéticos.
La Toronto Reference Library, la Organización Internacional del Trabajo, la página de Internet de Corporate Watch, la Maquila Solidarity
Network, The Baffler, SchNEWS, Adbusters y las listas de correo Tao
Collective fueron invalorables para mi investigación.

También agradezco a Leo Panich y a Mel Watkins por invitarme a

dar conferencias, porque me ayudaron a pulir mis tesis desde el comienzo, y a mis colegas del consejo editorial de This Magazine por su
generosidad y su aliento.
Muchos amigos y miembros de mi familia leyeron mi manuscrito y
me dieron consejos e información: Michele Landsberg, Stephen Lewis,
Kyo Maclear, Cathie James y también Bonnie, Michael, Anne y Seth
Klein. Mark Kingwell ha sido un querido amigo y un guía intelectual,
Sara Borins fue mi primera y más entusiasmada lectora —tanto de la
propuesta como del primer borrador—; y también fue la siempre fabulosa Sara quien insistió que No Logo debía tener un diseño acorde con
el espíritu del contenido. Nancy Friedland, John Monsanto, Anne Baines y Rachel Giese me apoyaron cuando yo no era nadie. Mi difunto
abuelo, Philip Klein, que fue animador de Walt Disney, me enseñó una
valiosa lección cuando era pequeña: que no es oro todo lo que reluce.
La deuda mayor la tengo con mi marido, Avi Lewis, que durante
años me despertó todas las mañanas con una taza de café y recortes
de las secciones de economía de los periódicos. Avi ha intervenido en
este proyecto de todas las maneras posibles: quedándose levantado
por la noche para ayudarme a desarrollar las ideas; acompañándome
en diversas expediciones de búsqueda desde los hipercentros comerciales suburbanos hasta las zonas industriales de exportación de Indonesia y editando el manuscrito durante sus múltiples etapas con la dedicación de un centurión. Por amor de No Logo consintió que nuestras
vidas quedaran totalmente impregnadas por el libro y me dio la libertad y el enorme lujo de sentirme apoyada sin reserva.

Introducción

UNA RED DE MARCAS

Si inclino la cabeza, entorno el ojo derecho, cierro el izquierdo y
miro a través de la ventana en dirección del lago, veo el año 1932. Depósitos color marrón, chimeneas grises, desvanecidos anuncios murales de marcas hace mucho tiempo muertas, como «Lovely» y «Gaywear». Es el antiguo Toronto industrial, el de las fábricas de ropa, de
los peleteros y de los mayoristas de vestidos de novia. Hasta ahora nadie ha encontrado la manera de ganar dinero derribando estos cubos
de ladrillo, y alrededor de este pequeño espacio de ocho o nueve manzanas la ciudad moderna se eleva caóticamente por encima de la vieja.
Escribí este libro cuando vivía en el fantasmal distrito textil de Toronto, en un almacén de diez pisos. Muchos edificios semejantes al mío
estaban clausurados desde tiempo atrás, con los cristales rotos y las chimeneas sin humo; la única función capitalista que les quedaba era enarbolar sobre sus techos sucios grandes carteles luminosos que recordaban la existencia de la cerveza Molson, de los coches Hyunday y de la
radio FM EZ Rock a los conductores que tomaban la ruta del lago.
En las décadas de 1920 y de 1930 estas calles bullían con inmigrantes rusos y polacos que se reunían en los restaurantes para con-

versar sobre Trotsky y los dirigentes de la Unión Internacional de
Obreras de la Industria Textil. En aquellos días todavía se veían en las
aceras viejos portugueses que empujaban percheros con vestidos y
abrigos, y en la casa de al lado de la mía todavía se puede comprar una
tiara de diamantes de imitación, si es que alguien desea tal cosa. (Quizá para un disfraz de Halloween o para una representación teatral en
el colegio.) La única actividad está más abajo, en la misma manzana,
entre las pilas de joyas comestibles de Sugar Mountain, la Meca de las
golosinas estilo «retro», que satisface las añoranzas irónicas de los asistentes nocturnos de un club. Y la tienda de la planta baja sigue haciendo modestos negocios con maniquíes completamente desnudos,
aunque lo más habitual es que se alquile como escenario surrealista
para algún proyecto fílmico estudiantil o como escenario trágicamente actual para alguna entrevista televisiva.
La sucesión de décadas que se acumulan sobre la Avenida Spadina
tiene un maravilloso encanto fruto del azar, como tantos otros barrios
urbanos caídos en el limbo postindustrial. Sus viviendas y estudios están llenos de gente que sabe que desempeña un papel en la escenografía urbana, pero que hacen todo lo posible para que no se note. Si a alguien se le ocurre decir que él es la «verdadera Spadina», todos los
demás se sienten incómodos y todo el montaje se cae.
Y por eso fue tan lamentable que el Ayuntamiento tuviera la idea
de erigir una serie de instalaciones artísticas públicas para «celebrar»
la historia de la Avenida Spadina. Primero fueron figuras de acero que
colgaban de los postes del alumbrado; representaban mujeres inclinadas sobre máquinas de coser y multitudes de obreros en huelga que
elevaban carteles con eslóganes indescifrables. Después sucedió lo
peor: llegó un dedal gigante que fue depositado justo en la esquina de
mi casa. Ahí estaba, con cuatro metros de alto y otro tanto de ancho.
En la acera, a su lado, reposaban dos botones gigantes de cuyos agujeros salían unos débiles arbolillos. Gracias a Dios que Emma Goldman,
la famosa dirigente sindical anarquista, que vivió en esta calle a finales
de la década de 1930, no pudo ver la transformación de la lucha de los
obreros textiles en kitsch de la era industrial.
El dedal es sólo la manifestación más clara de la incómoda toma de
conciencia que se ha verificado recientemente. En toda la zona se reforman los antiguos edificios industriales para convertirlos en complejos de viviendas, que pasaron a llamarse, por ejemplo, «La Fábrica de
Dulces». Los restos de la época de la industrialización han sido saqueados en busca de nuevas modas: así sucedió con los sobrantes de uní-

formes de obreros fabriles, con los vaqueros de la marca Diesel's Labor

y con las botas Caterpillar. Por supuesto, con los antiguos talleres también ha surgido un floreciente mercado de la propiedad horizontal; han
sido reformados con lujo y dotados con bañeras, duchas, garajes subterráneos y servicio de portería las veinticuatro horas del día.
Hasta ahora el propietario de mi piso, que hizo su fortuna fabricando y vendiendo abrigos de la marca London Fog, se ha empecinado en no vender nuestro edificio para construir apartamentos con techos excepcionalmente altos. Al fin lo hará, pero por el momento le
quedan algunos inquilinos que fabrican prendas, cuyas empresas son
demasiado pequeñas para mudarse a Asia o a América Central, y que
por algún motivo no desean plegarse a la tendencia de contratar obreros independientes y pagarles por pieza. El resto de la finca está alquilado a profesores de yoga, a productores de documentales, a diseñadores gráficos y a escritores y pintores que viven donde trabajan. Mis
vecinos, que tienen una tienda de ropa, miran con gran desaliento a los
clones de Marilyn Manson cuando bajan las escaleras con sus cadenas
y sus botas de cuero en dirección a los aseos compartidos, con el tubo
de dentífrico en la mano, ¿pero qué pueden hacer? Por ahora estamos
aquí todos juntos, debatiéndonos entre las duras realidades de la globalización económica y la perdurable estética del videorock.
YAKARTA. «Pregúntele qué fabrica, qué dice la etiqueta. ¿Conoce la palabra etiqueta?», dije alzando la cabeza y retorciéndome el cuello de la camisa. Estas trabajadoras indonesias se han acostumbrado a
recibir personas como yo, extranjeros que vienen a hablarles sobre las
espantosas condiciones que reinan en las fábricas donde cortan, cosen
y pegan telas para empresas multinacionales como Nike, The Gap y
Liz Claiborne. Pero no tienen ningún parecido con las obreras textiles
jubiladas que solía encontrar en el ascensor, en mi patria. Aquí todas
son jóvenes; algunas no tienen más de quince años, y sólo unas pocas
superan los veintiuno.
Este día preciso de agosto de 1997 las espantosas condiciones en
cuestión han provocado una huelga en la fábrica de vestidos Kaho Indah Citra, en las afueras de Yakarta, en la zona industrial de Kawasan
Berikat Nusantar. El problema de las obreras de Kaho, que ganan el
equivalente a dos dólares diarios, es que las obligan a hacer muchas
horas extras todos los días, pero no les pagan lo que manda la ley. Después de tres días de inactividad, la empresa les ofreció un compromiso típico de la región: no sería obligatorio hacer horas extras, pero la

paga seguiría siendo inferior a lo legal. Los 2.000 trabajadores volvie-

ron a las máquinas de coser excepto 101 muchachas jóvenes que, según dictaminó la patronal, habían sido las organizadoras de la huelga.
«Hasta ahora, nuestra situación no se ha resuelto», me dijo una de
ellas, llena de frustración y sin solución a la vista.
La entendí muy bien, pero siendo extranjera y occidental, quise saber qué marca de ropas hacían en la fábrica de Kaho; si quería difundir aquel caso en mi país, era necesario encontrar algún gancho. En
ese momento éramos diez personas reunidas en un sótano de cemento
apenas más grande que una cabina telefónica, dedicadas a hacer chistes sobre el movimiento sindical.
—Esta empresa fabrica mangas largas para las estaciones frías
—informó una obrera.
—¿Jerséis? —aventuré.
—Creo que no. Si vas a salir y es invierno, tienes que ponerte un...
—¡Una chaqueta! —adiviné.
—Pero gruesa no. Ligera.
—¡Chaquetas!
—Sí, son como chaquetas, pero largas.
Es fácil entender aquella confusión; en los trópicos los abrigos no
son necesarios, por lo que no figuran en el vocabulario ni en los roperos. Y sin embargo, cada vez hay más canadienses que no pasan sus
fríos inviernos con abrigos hechos por las tenaces costureras de la Avenida Spadina, sino por jóvenes asiáticas que trabajan en climas cálidos
como éste. En 1997, Canadá importó anoraks y chaquetas de esquí de
Indonesia por valor de 11,7 millones de dólares, 4,7 millones más que
en 1993.l Eso ya lo sabía. Pero todavía no me había enterado de la
marca de los abrigos largos que fabricaban las obreras de Kaho antes
de ser despedidas. .
—Ah, largos. ¿Y de qué marca?
Susurraron entre sí y finalmente dijeron: «London Fog».
Una casualidad de la globalización, supongo. Iba a contarles que el
edificio donde vivo en Toronto es una antigua fábrica de abrigos London Fog, pero me callé la boca cuando advertí que la idea de que alguien viviera en una fábrica de ropas las asustaba. En esta parte del
mundo, todos los años mueren cientos de trabajadores que duermen
encima de sus talleres, a través de los cuales es imposible escapar en
caso de incendio.
1. Industria de Canadá, «Canadian Imports - Top 25 Products. Origin: Indonesia».

Sentada en cuclillas en el suelo de cemento de aquel pequeño dor
mitorio común, me puse a pensar en mis vecinos: el profesor de yoga
Ashtanga del segundo piso, los animadores comerciales del cuarto, el
distribuidor de velas para aromaterapia del octavo. Parece que las jóvenes trabajadoras de la zona son una comunidad especial, y que se relacionan entre sí, como sucede tantas veces, de acuerdo con la red de
fábricas, franquicias, ositos de peluche y nombres de marcas que envuelve el planeta. Otro logo común a todas nosotras era Esprit, una
marca que también tenía una fábrica en la zona. Muy joven, yo había
trabajado en una tienda que vendía ropa de la marca Esprit.
Y por supuesto, McDonald's: se acababa de abrir uno de ellos cerca de Kaho que había desilusionado mucho a las obreras de la región,
porque esta supuesta comida basura era inalcanzable para sus bolsillos.
Por lo general los informes sobre la red mundial de logos y de productos se presentan envueltos en la retórica triunfal del marketing de
la aldea global, un sitio increíble donde los salvajes de las selvas más remotas manejan ordenadores, donde las abuelitas sicilianas hacen negocios por medio de la electrónica y los «adolescentes globales» comparten «una cultura global», para repetir la frase de la página de Internet
de Levi Strauss.2 Desde Coca-Cola hasta McDonald's y Motorola, todas las empresas organizan su estrategia de marketing según esta visión posnacional; pero la campaña que con más acierto capta la promesa igualitaria del planeta unido por las marcas es «Soluciones para
un Pequeño Planeta» de IBM.
El interés que han despertado estas versiones eufóricas de la globalización no ha tardado en desvanecerse, y las grietas y las fisuras
ocultas tras su brillante fachada han quedado al descubierto. Durante
los últimos cuatro años, los occidentales hemos comenzado a ver otro
tipo de aldea global, donde la desigualdad económica se ensancha y
las oportunidades culturales se estrechan.
Es en la aldea donde algunas multinacionales, lejos de nivelar el
juego global con empleos y tecnología para todo el mundo, están carcomiendo los países más pobres y atrasados del mundo para acumular
beneficios inimaginables. Es la aldea donde vive Bill Gates y amasa
una fortuna de 55.000 millones de dólares mientras la tercera parte de
sus empleados están clasificados como temporales, y donde la competencia queda incorporada al monolito de Microsoft o se hunde en la
obsolescencia por obra de la última hazaña de creación de software.
2. Página de Internet de Levi Strauss, 1996.

Es la aldea donde estamos mutuamente conectados por una red de
marcas, pero el revés de cuya trama consiste en arrabales como los que
vi en Yakarta. IBM sostiene que su tecnología está presente en todo el
mundo, y es verdad; pero con frecuencia esa presencia significa que
los obreros mal pagados del Tercer Mundo fabrican los microcircuitos
de ordenador y las baterías que mueven nuestros aparatos. En las afueras de Manila, por ejemplo, conocí una muchacha de diecisiete años
que ensambla unidades de CD-ROM de IBM. Le dije cuánto me sorprendía que alguien tan joven pudiera realizar ese trabajo de alta tecnología. «Nosotros hacemos los ordenadores», me dijo, «pero no sabemos manejarlos». Después de todo, parece que nuestro planeta no
es tan pequeño.
Sería ingenuo pensar que los consumidores occidentales no se han
beneficiado con las diferencias que hay en el mundo desde los primeros días del colonialismo. El Tercer Mundo, según dicen, siempre ha
existido para mayor comodidad del Primero. Lo nuevo, sin embargo,
es el interés por investigar los lugares de origen de los artículos de
marca, que son lugares donde las marcas no existen. Así se ha descubierto que el origen de las zapatillas Nike son los infames talleres de
Vietnam; el de las ropitas de la muñeca Barbie, el trabajo de los niños
de Sumatra; el de los cafés capuchinos de Starbuck en los Cafetales
ardientes de Guatemala y el del petróleo de Shell en las miserables aldeas del delta del Níger.
No debe pensarse que No logo pretenda ser un título literal, ni un
logo del post-logo (pues según me dicen ya existe una marca de ropa
llamada No logo). En realidad, se trata de un intento de reflejar la actitud de rechazo a las grandes empresas que veo nacer en muchos jóvenes politizados. Este libro se basa en una hipótesis sencilla: que a
medida que los secretos que yacen detrás de la red mundial de las marcas sean conocidos por una cantidad cada vez mayor de personas, su
exasperación provocará la gran conmoción política del futuro, que
consistirá en una vasta ola de rechazo frontal a las empresas transnacionales, y especialmente aquellas cuyas marcas son más conocidas.
Sin embargo, debo advertir que éste no es un libro profético sino
de observaciones de primera mano. Constituye un examen de un sistema de información, de protesta y de planificación, en su mayor parte subterráneo pero ya lleno de actividades e ideas, que se extiende
por encima de las fronteras y que ya abarca varias generaciones.
Hace cuatro años, cuando comencé a escribir este libro, mis hipótesis se basaban sobre todo en intuiciones. Había hecho algunas in-

vestigaciones en los ambientes universitarios y descubierto que muchos de los estudiantes que conocía se sentían preocupados por la intrusión de las empresas privadas en las escuelas públicas. Les ofendían los anuncios que comenzaban a insinuarse en las cafeterías, en
los espacios comunes y hasta en los lavabos; no les gustaba que sus escuelas firmaran contratos para la distribución exclusiva de bebidas
sin alcohol o con fabricantes de ordenadores, ni que los estudios universitarios comenzaran a parecerse cada vez más a investigaciones de
mercado.
Les preocupaba que el nivel de enseñanza se redujera porque se
daba prioridad a los programas que mejor permitían integrarse en el
sector privado. También planteaban graves objeciones éticas contra las
prácticas de algunas empresas con las que sus universidades se asociaban, y no tanto por sus actividades en las universidades mismas, sino por
lo que hacían en el extranjero, en países como Birmania, Indonesia y Nigeria.
Hacía pocos años que había regresado de la universidad, de modo
que sabía que en ellas se había producido un cambio de intereses políticos: cinco años antes, los temas que nos preocupaban eran la discriminación racial, la identidad étnica, el género y la sexualidad, «las
guerras de lo políticamente correcto». Ahora estos temas se habían
ampliado y habían incorporado el poder de las grandes empresas, los
derechos de los trabajadores y un análisis relativamente desarrollado
de los procesos de la economía mundial. Es verdad que estos estudiantes no son la mayoría de su grupo demográfico; de hecho, el movimiento surge de una minoría, como todos los procesos políticos,
pero de una minoría cada vez más importante. Para decirlo sencillamente, la oposición a las multinacionales es el tema que va a seducir la
imaginación de la próxima generación de rebeldes y de perturbadores,
y sólo necesitamos recordar a los estudiantes radicales de 1960 y a las
luchas por la identidad de las décadas de 1980 y 1990 para imaginar la
gran transformación que se puede producir.
Hacia la misma época, al trabajar en mis artículos para periódicos y
revistas, también comencé a notar ideas semejantes en el corazón de la
reciente ola de campañas sociales y medioambientales. Como a los activistas universitarios que conocía, a las personas que dirigían estas campañas les inquietaban los efectos del agresivo patrocinio de las grandes
empresas y del comercio minorista en el espacio público y en la vida cultural, tanto local como globalmente. En todos los pueblos de América
del Norte se libraban pequeñas guerras para mantener alejadas a em-

presas como Wal-Mart. Allí estaba el caso McLibel* de Londres, en el
que dos ecologistas británicos convirtieron el pleito que les puso McDonald's en una ciberplataforma global que puso en entredicho a esa
ubicua cadena de la restauración. Allí estaba la explosión de protestas
contra Shell Oil después de que Ken Saro-Wiwa, el escritor y militante
nigeriano que combatía a la Shell, muriera ejecutado en la horca.
También estuvo aquella mañana en la que descubrí que todos los
espacios publicitarios de los muros de mi calle estaban llenos de eslóganes contra las grandes empresas, obra de algunos bandidos nocturnos. Y el hecho de que todos los limpiadores de cristales que dormían
en la entrada de mi edificio habían cosido remiendos en sus zapatillas
con el logo de Nike y la palabra «rebelión».
Todas estas realidades y estas campañas compartían un elemento:
sus ataques se dirigían contra las grandes empresas como Nike, Shell,
Wal-Mart, McDonald's (y otras: Microsoft, Disney, Starbucks, Monsanto, etcétera.) Cuando comencé a escribir este libro no sabía si esos
reductos de actividad contra las empresas tenían algo en común además de su lucha contra ellas, pero quería averiguarlo. Esta búsqueda
personal me llevó a un tribunal londinense para presenciar el veredicto del caso McLibel; me permitió conocer a los amigos y a los familiares de Ken Saro-Wiwa, presenciar las protestas contra el trabajo
esclavo ante las fábricas de Nike de Nueva York y San Fracisco y participar en reuniones gremiales celebradas en los comedores de centros
comerciales. Me hizo acompañar a un vendedor de vallas publicitarias «alternativas» en sus recorridos y a las bandas de «rompeanuncios» decididos a cubrir las mismas vallas con sus propios mensajes.
También me integró en varias fiestas callejeras improvisadas cuyos organizadores estaban decididos a liberar temporalmente esos espacios
públicos de los anuncios, de los automóviles y de la policía. Y me permitió celebrar reuniones clandestinas con hackers que amenazaban
con destruir los sistemas de las corporaciones norteamericanas culpables de violar los derechos humanos en China.
Y lo más memorable fue que me hizo conocer las fábricas y las
asambleas de trabajadores del Sudeste de Asia y ver los arrabales de
Manila, donde los trabajadores filipinos escriben la historia del movimiento obrero al formar las primeras asociaciones laborales de aquellas zonas industriales, donde se fabrican los artículos de consumo más
conspicuos del planeta.
* Derivado de la palabra inglesa libel, que significa difamación o calumnia. [N. del t ]

En el curso de mi viaje conocí a un grupo de estudiantes estadounidenses que luchan contra las multinacionales afincadas en Birmania para obligarlas a abandonar ese país como protesta por las violaciones de los derechos humanos que comete su régimen. En sus
comunicados, los activistas estudiantiles se autodenominan «Arañas»,
imagen que me parece adecuada para esta militancia mundial que utiliza la Red. Los logos, por la fuerza de su ubicuidad, se han convertido en lo más parecido que tenemos a un idioma internacional, y se los
reconoce y comprende en muchos idiomas más que en el inglés. Ahora, los activistas pueden destruir esta red de logos en su calidad de espías-arañas, intercambiando información sobre sus prácticas laborales, sus vertidos tóxicos, su crueldad con los animales y su impúdico
marketing, que se extiende a todo el mundo.
Estoy persuadida de que es en esta red de vínculos globales donde
los ciudadanos del mundo terminarán por encontrar soluciones sostenibles para este planeta vendido en subasta. No sostengo que mi libro
logrará abarcar todo el programa de un movimiento mundial que aún
está en pañales. Lo que he intentado ha sido detectar las primeras fases
de la resistencia y plantear algunas preguntas básicas. ¿Cuáles son las
condiciones que han provocado la reacción? Los ataques contra las
más prósperas empresas multinacionales aumentan cada vez más, ya se
trate de la tarta que alguien arroja a Bill Gates a la cara o los incesantes
chistes sobre Nike. ¿Cuáles son las fuerzas que impelen a una creciente cantidad de personas a desconfiar de las multinacionales o a enfrentarse abiertamente con ellas, que son el motor mismo del crecimiento
mundial? Para hacer una pregunta todavía más impertinente: ¿qué es
lo que anima a tanta gente —y en especial a los jóvenes— a dar libre
curso a esa ira y a esa sospecha?
Estas preguntas pueden parecer obvias, y algunas de sus respuestas lo son. Se dice que las grandes empresas han adquirido tanto poder, que se han hecho más fuertes que los gobiernos. Que, a diferencia
de ellos, no tienen que rendir cuentas más que a los accionistas; que
carecemos de mecanismos para obligarlas a responder ante el público
en general. Se han escrito muchos y muy completos libros sobre el ascendiente de lo que se ha llegado a llamar «el gobierno de las empresas», muchos de los cuales me han demostrado ser inestimables para
comprender la economía mundial.
Pero este libro no es una exposición más del poder de un grupo selecto de monstruos corporativos que se han unido para constituir un
gobierno planetario de facto, sino un intento de analizar y documentar

las fuerzas que se oponen a ese dominio y de explicar el particular
conjunto de condiciones culturales y económicas que hacen inevitable
la lucha contra él. La primera parte, «Sin espacio», examina la rendición de la cultura y la educación al marketing. La segunda parte, «Sin
opciones», muestra cómo la promesa de que disfrutaríamos de un
acervo mucho mayor de alternativas culturales fue traicionada por el
poder de las fusiones, las franquicias despiadadas, la sinergia y la censura que practican las grandes compañías. Y la tercera parte, «Sin trabajo», examina las tendencias del mercado laboral que están carcomiendo la estabilidad laboral de muchos trabajadores, poniendo
incluso en peligro el autoempleo, y la externalización de servicios, así
como el empleo a tiempo parcial y los empleos temporales. La colisión
de estas fuerzas y su interdependencia, el asalto contra los tres pilares
sociales que son el empleo, las libertades públicas y el espacio cívico,
es lo que lleva al activismo contra las empresas, que se refleja en la última sección de este libro, la cuarta parte, «No Logo»; una militancia
que está sembrando la semilla de una alternativa genuina contra el imperio de las grandes empresas.

SIN ESPACIO

CAPÍTULO

1
El nuevo mundo de las marcas
En mi vida privada siento pasión por el paisaje, pero nunca he visto
que los carteles embellecieran ninguno. Cuando todo alrededor es bello,
el hombre muestra su rostro más vil al colocar una valla publicitaria.
Cuando me jubile de Madison Avenue, voy a fundar una sociedad secreta de enmascarados que viajarán por todo el mundo en motocicletas silenciosas destruyendo todos los carteles bajo la luz de la luna. ¿Cuántos
tribunales nos condenarán cuando nos sorprendan realizando estos actos
a favor del ciudadano?
—David Ogilvy, fundador de la agencia publicitaria Ogilvy &
Mather en Confessions of an Advertising Man, 1963

Es legítimo decir que el astronómico crecimiento de la riqueza y de
la influencia cultural de las empresas multinacionales que se ha producido durante los últimos quince años tiene su origen en una idea
única, y al parecer inofensiva, que los teóricos de la gestión de empresas elucubraron a mediados de la década de 1980: que las empresas de
éxito deben producir ante todo marcas y no productos.
Hasta entonces, aunque el mundo empresarial entendía la importancia que tiene dar lustre a las marcas, la principal preocupación de
todos los fabricantes serios era fabricar artículos. Esta idea era el
Evangelio de la Era Industrial. Un editorial que apareció en la revista
Fortune en 1938, por ejemplo, argumentaba que la razón de que la
economía estadounidense no se hubiera recuperado aún de la Depresión era que los Estados Unidos habían dejado de percibir la importancia que tiene fabricar cosas:
Se trata de la proposición de que la función básica e irreversible de
una economía industrial es la fabricación de cosas: que mientras más cosas
fabrique, mayores serán los ingresos, ya sea en términos de dólares o en
términos reales; y que, en consecuencia, la clave de la capacidad de recuperación son (...) las fábricas, donde están los tornos y los taladros, los

crisoles y los martillos. Es en las fábricas, en la tierra y debajo de ella,
donde se origina el poder de compra (la cursiva es de los autores).1
Y durante mucho tiempo, al menos en principio, la fabricación de
artículos siguió siendo el centro de todas las economías industriales.
Pero hacia la década de 1980, impulsados por años de recesión, algunas de las fábricas más poderosas del mundo comenzaron a tambalearse. Se llegó a la conclusión de que las empresas padecían inflación,
que eran demasiado grandes, que tenían demasiadas propiedades y
empleados y que estaban atadas a demasiadas cosas. Llegó a parecer
que el proceso mismo de producción —que implicaba gobernar las fábricas y responsabilizarse de la suerte de decenas de miles de empleados fijos y a tiempo completo— ya no era la ruta del éxito, sino un estorbo intolerable.
Hacia la misma época apareció un nuevo tipo de organización que
disputó a las antiguas compañías estadounidenses su cuota del mercado: empresas del tipo de Nike y Microsoft, y más tarde las del tipo de
Tommy Hilfiger e Intel. Estos pioneros plantearon la osada tesis de
que la producción de bienes sólo es un aspecto secundario de sus operaciones, y que gracias a las recientes victorias logradas en la liberalización del comercio y las reformas laborales, estaban en condiciones
de fabricar sus productos por medio de contratistas, muchos de ellos
extranjeros. Lo principal que producían estas empresas no eran cosas,
según decían, sino imágenes de sus marcas. Su verdadero trabajo no
consistía en manufacturar sino en comercializar. Esta fórmula, innecesario es decirlo, demostró ser enormemente rentable, y su éxito lanzó
a las empresas a una carrera hacia la ingravidez: la que menos cosas
posee, la que tiene la menor lista de empleados y produce las imágenes
más potentes, y no productos, es la que gana.
Por eso, la ola de fusiones que se produjo en el mundo de las empresas es un fenómeno engañoso: cuando los gigantes unen sus fuerzas, sólo parece que se agrandan más. La verdadera clave para comprender estos cambios es que en muchos aspectos esenciales —aunque
no el de los beneficios, por supuesto—, estas empresas fusionadas son
en realidad más pequeñas. Su gigantismo aparente es sencillamente la
ruta más corta hacia su objetivo real: retirar sus inversiones del mundo de las cosas.

1. «Government Spending Is No substitute for the Exercise of Capitalist Imagination»,
Fortune, septiembre de 1938, págs. 63-64.

Como muchos de los fabricantes más conocidos de hoy en día ya no
producen ni publicitan productos, sino que los compran y les ponen su
marca, viven con la necesidad de encontrar nuevas maneras de crear y
fortalecer la imagen de sus marcas. La fabricación de productos puede
exigir máquinas, hornos, martillos y cosas semejantes, pero para crear
marcas es necesario un conjunto de instrumentos y materiales completamente diferente. Es preciso un interminable desfile de extensiones de
la marca, una imaginería constantemente renovada en función del marketing, y sobre todo nuevos espacios donde difundir la idea que la marca tiene de sí misma. En esta sección del libro examinaré cómo esta obsesión de las empresas por la identidad de la marca lucha, ya sea de
manera encubierta o a la luz del día, contra los espacios privados y públicos; contra las instituciones comunes como las escuelas, contra la
identidad de los jóvenes, contra el concepto de nacionalidad y contra
la existencia de espacios no comerciales.

LOS COMIENZOS DE LAS MARCAS

Será útil remontarnos al pasado para descubrir los orígenes de la
idea de las marcas. Aunque los conceptos de marca y de publicidad
suelen entremezclarse, el proceso al que aluden no es el mismo. Publicitar los productos es sólo un aspecto del plan mayor de la marca,
como lo son también el patrocinio y las licencias comerciales. Debemos considerar la marca como el significado esencial de la gran empresa moderna, y la publicidad como un vehículo que se utiliza para
transmitir al mundo ese significado.
Las primeras campañas masivas de publicidad, que comenzaron en
la segunda mitad del siglo XIX, se relacionaban más con la publicidad
que con las marcas tal como las entendemos hoy. Ante la proliferación
de productos de invención reciente —la radio, el fonógrafo, los automóviles, las lamparillas eléctricas y tantos otros—, los publicitarios
enfrentaban tareas más urgentes que la de crear marcas que identificaran a las empresas; primero tenían que cambiar la manera en que la
gente vivía sus vidas. Los anuncios debían revelar a los consumidores
la existencia de un nuevo invento y luego convencerles de que sus vidas serían mejores si utilizaban automóviles en vez de carros de caballos, por ejemplo, o teléfonos en lugar de cartas y luces eléctricas en
vez de lámparas de queroseno. Muchos de estos productos tenían
marcas, y algunos las siguen teniendo, pero este aspecto era casi se-

cundario. Estos productos eran nuevos por definición, y eso bastaba
para publicitarios.
Los primeros productos basados en las marcas aparecieron casi al
mismo tiempo que los anuncios basados en invenciones, sobre todo a
causa de una innovación relativamente reciente: las fábricas. En la primera época de la producción industrial de artículos, no sólo se comercializaban productos completamente nuevos, sino que los antiguos —
e incluso los artículos básicos de consumo— empezaron a aparecer
con formas sorprendentemente nuevas. Lo que diferenció los primeros intentos de imponer marcas de la comercialización corriente fue el
hecho de que el mercado se vio inundado con productos fabricados en
masa y casi idénticos entre sí. En la era de las máquinas, la competencia por medio de las marcas llegó a ser una necesidad: en un contexto
de identidad de producción, era preciso fabricar tanto los productos
como su diferencia según la marca.
Así fue que el papel de la publicidad cambió, y dejó de consistir
en boletines informativos sobre los productos para pasar a construir
una imagen relacionada con la versión de los productos que se fabricaban bajo una marca determinada. La primera tarea de la creación
de marcas consistía en encontrar nombres adecuados para artículos
genéricos como el azúcar, la harina, el jabón y los cereales, que antes
los tenderos sacaban simplemente de sus barriles. En la década de
1880 se impusieron logos empresariales a artículos de producción
masiva, como la sopa Campbell, los encurtidos H. J. Heinz y los cereales Quaker Oates. Como señalan los historiadores y teóricos del diseño Ellen Lupton y J. Abbott Miller, los logos fueron creados para
evocar las ideas de familiaridad y de popularidad, tratando de compensar así la novedad perturbadora de los artículos envasados. «Las
figuras conocidas como el Dr. Brown, el tío Ben, la tía Jemima y el
Abuelito fueron inventados para reemplazar al tendero, que tradicionalmente era el responsable de pesar los géneros al por mayor a pedido de cada cliente y de elogiar los productos. Un lenguaje nacional de
marcas reemplazó al comerciante local como vínculo entre el consumidor y los productos».2 Cuando los nombres y las características de
los productos se afirmaron, la publicidad los dotó de medios para hablar directamente a los posibles consumidores. Había surgido la
«personalidad» de las empresas, con su nombre exclusivo, su envase
especial y su publicidad.
2. Ellen Lupton y j . Abbott Miller, Design Writing Research: Writing on GraphicDesign,
Nueva York, Kiosk, 1996, pág. 177.

La mayoría de las campañas publicitarias de fines del siglo XIX y de

comienzos del XX empleaban un conjunto de normas rígidas y seudocientíficas: nunca se mencionaba a la competencia, los anuncios sólo
empleaban frases afirmativas y los titulares debían ser largos, con mucho espacio en blanco; según un publicitario de la época, «los avisos
deben ser lo bastante grandes para producir impresión, pero no mayores que el artículo que publicitan».
Pero en la industria publicitaria había quienes pensaban que su actividad no sólo era científica, sino también espiritual. Las marcas pueden producir sentimientos —pensemos en la tranquilizadora presencia de la tía Jemima—, pero no sólo eso: las grandes empresas podían
llegar a adquirir en sí mismas su propio significado. A principios de la
década de 1920, el mítico publicitario Bruce Barton convirtió a General Motors en una metáfora de la familia estadounidense, en «algo personal, cálido y humano», donde GE no era ya tanto el nombre de la
empresa sin rostro llamada General Electric Company, sino, según las
palabras de Barton, «las iniciales de un amigo». En 1923, Barton dijo
que el papel de la publicidad era ayudar a las grandes compañías a encontrar su alma. Hijo de un pastor protestante, acudió a su educación
religiosa para pulir sus mensajes: «Me gusta pensar que la publicidad
es algo grande, espléndido, que penetra profundamente en las instituciones y llega hasta su alma (...). Las empresas tienen alma, tal como la
tienen las naciones y los hombres», dijo al presidente de GM, Pierre
Du Pont.3 Los anuncios de General Motors comenzaron a contar la
historia de las personas que conducían sus coches: el predicador, el
farmacéutico o el médico rural que, gracias a su fiel G, llegaba «hasta
el lecho del niño moribundo» justo a tiempo «para devolverle la vida».
A finales de la década de 1940 se comenzó a percibir claramente
que las marcas no son sólo una mascota o un gancho, ni una imagen impresa en las etiquetas de los productos; las compañías en su totalidad
pueden tener una identidad de marca o una «conciencia empresarial»,
como se denominó a esta etérea cualidad en aquella época. A medida
que la idea evolucionó, los publicitarios dejaron de considerarse como
vendedores ambulantes y pasaron a verse como «los reyes filósofos de
la cultura comercial»,4 según el crítico publicitario Randall Rothberg.
La búsqueda del verdadero significado de las marcas —o la «esencia de
3. Ronald Marchand, «The Corporation Nobody Knew: Bruce Barton, Alfred Sloan and
the Founding of the General Motors "Family"», Business History Review, 22 de diciembre de
1991, pág. 825.
4. Randall Rothberg, Wbere the Suckers Moon, Nueva York, Vintage, 1995, pág. 137.

las marcas», como se suele llamar— apartó gradualmente a las agencias

de los productos individuales y de sus atributos y las indujo a hacer un
examen psicológico y antropológico de lo que significan las marcas
para la cultura y para la vida de la gente. Se consideró que esto tenía
una importancia decisiva, puesto que las empresas pueden fabricar
productos, pero lo que los consumidores compran son marcas.
El mundo de la producción tardó varias décadas en adaptarse al
cambio. Seguía aferrado a la idea de que lo principal para él era la producción, y que la marca era sólo un agregado importante. Luego se
produjo la manía de invertir en marcas cuando en 1988 Philip Morris
compró Kraft por 12.600 millones de dólares, seis veces más del valor
teórico de la empresa. Aparentemente, la diferencia de precio representaba el coste de la palabra «Kraft». Por supuesto, Wall Street sabía
que décadas de marketing y de propaganda de las marcas habían incrementado el valor de las empresas muy por encima de sus activos y
de sus ventas anuales totales. Pero con la compra de Kraft se había
atribuido un enorme valor en dólares a algo que antes había sido abstracto e indefinido: el nombre de una marca. Fue una noticia espectacular para el mundo de la publicidad, que ahora podía decir que los
gastos de propaganda representaban algo más que una estrategia de
venta: eran inversiones en valor puro y duro. Mientras más se gastaba,
más crecía el valor de la empresa. No es sorprendente que esto condujera a un considerable aumento de los gastos publicitarios. Lo que
es más importante, provocó un mayor interés en potenciar las identidades de marca, en emprender proyectos que consistían en algo más
que lanzar unos cuantos anuncios murales o televisivos. Se trataba de
mejorar el envoltorio con convenios de patrocinio, en imaginar nuevas
zonas donde «extender» la marca y también en estudiar constantemente el espíritu de la época para garantizar que la «esencia» elegida
para la marca hiciera impacto en el karma de su marcado objetivo. Por
razones que expondremos en el resto de este capítulo, este cambio radical de la filosofía empresarial ha inspirado un ansia insaciable de
alentar culturas y de apoderarse de cualquier espacio libre donde las
empresas puedan encontrar el oxígeno que necesitan para inflar sus
marcas. Mientras tanto, casi nada queda libre de éstas. Es una hazaña
impresionante si consideramos que en 1993 Wall Street decretó que
las marcas habían muerto, o casi.

LA MUERTE DE LAS MARCAS (UN RUMOR DE LO MÁS EXAGERADO)

La evolución de las marcas atravesó un episodio terrorífico, en el
que estuvieron a punto de sucumbir. Para comprender esta lucha contra la muerte debemos aprender primero la especial ley de la gravedad
de la publicidad, que dice que si algo no sube, no tarda en precipitarse al vacío.
El mundo del marketing siempre está tocando un nuevo techo, superando el récord del año pasado y planificando cómo hacer lo mismo
el siguiente con más anuncios y con nuevas fórmulas agresivas para llegar a los consumidores. El crecimiento astronómico de la industria de
la publicidad se refleja claramente en las mediciones bianuales de los
gastos totales en este concepto en los EE.UU. (véase la tabla 1.1, en la
página 38), que han aumentado tan regularmente que se esperaba que
en 1998 su cifra alcanzara los 196.500 millones de dólares, mientras
que el gasto total se calculaba en 435 mil millones.5 Según el Informe
sobre el Desarrollo Humano de las Naciones Unidas de 1998, el crecimiento en el gasto mundial «supera ahora en un tercio al crecimiento
de la economía mundial».
Este modelo es producto de la firme convicción de que las marcas
necesitan aumentar continua y constantemente la publicidad para
mantenerse en la misma posición. Según esta ley de la reducción de los
beneficios, mientras más anuncios hay (y en razón de esta ley, siempre
hay muchos), las marcas deben ser más agresivas si quieren mantenerse vivas. Y por supuesto, nadie conoce mejor la ubicuidad de los anuncios que los publicitarios mismos, que consideran que la inundación
comercial es un claro y elocuente llamado a hacerlos todavía más
abundantes e invasores. Con tanta competencia, dicen las agencias, los
clientes deben gastar más dinero que nunca para asegurarse una voz
chillona que se oiga por encima de todas las otras. David Lubars, un
alto ejecutivo del Grupo Omnicon, explica, con más franqueza que sus
colegas, el principio rector de la industria: «Los consumidores», dice,

5. Las estadísticas provienen de las predicciones del gasto publicitario de McCann-Erikson publicadas en Advertiúng Age y del Informe sobre el Desarrollo Humano de las Naciones
Unidas de 1998. La mayoría de los observadores de la industria calculan que el gasto en publicidad de las marcas globales en EE.UU. representa el 40 % del gasto total que hacen en el resto del mundo por el mismo concepto. El gasto publicitario canadiense, que la industria calcula con menos rigor, muestra la misma tasa de crecimiento, pero con cifras inferiores. Entre 1978
y 1994, por ejemplo, la industria pasó de 2.700 millones a 9.200 millones (fuente: «A Report
Card on Advertising Revenues in Canadá», 1995).

«son como las cucarachas: los rocías una y otra vez hasta que con el
tiempo se vuelven inmunes». 6
TABLA 1.1. Gasto publicitario total en Estados Unidos en 1915, 1963 y 19791998

fuente: las cifras han sido extraídas de distintos artículos de The Economist, 14 de noviembre
de 1981; PR Newswire, 23 de mayo de 1983; Business Week, 15 de agosto de 1983; Advertising
Age, 23 de julio de 1984; AdAge, 6 de mayo de 19S5;AdAge, 16 de diciembre de 1985; The Record, 25 de enero de 1986; AdAge, 12 de mayo de 19S6; AdAge, 30 de junio de 1986; AdAge,
17 de agosto de 1987; AdAge, 14 de diciembre de 1987; AdAge, 15 de mayo de 1989; Marketing, 30 de junio de 1997; AdAge, 15 de diciembre de 1997; las cifras de 1979, 1981 y 1982 son
estimaciones; la cifra de 1998 es una proyección basada en Ad Age, 15 de diciembre de 1997;
todas las cantidades incluyen el total de los gastos publicitarios medidos y no medidos en
EE.UU.

6. Yumiko Ono, «Marketers Seek the "Naked" Truth in Consumer Psyches», Wall Street
Journal, 30 de mayo de 1997, pág. Bl.

Pero si los clientes son como cucarachas, los especialistas en marketing deben pasarse el tiempo imaginando nuevas pócimas para lograr un Raid con potencia industrial. Y los de la década de 1990, al hallarse en un peldaño superior de la espiral del patrocinio publicitario,
han creado oportunamente técnicas publicitarias más nuevas e invasoras para lograr exactamente eso. Algunos ejemplos recientes incluyen
las innovaciones siguientes: el gin Gordon's experimentó llenando los
cines con aroma de enebro, Calvin Klein adhirió pegatinas con el perfume «CK Be» a las entradas de los conciertos, y en algunos países escandinavos los usuarios pueden hacer llamadas «gratuitas» a larga distancia aceptando que se pasen anuncios durante sus conversaciones
telefónicas. Y hay muchos ejemplos más que se extienden en zonas
más amplias y que llegan a los rincones más insólitos: etiquetas que
promueven las comedias televisivas de la cadena ABC adheridas en
frutas, anuncios de Levi's en lavabos públicos, logos empresariales en
cajas de galletitas, otros de discos de música pop en contenedores de
comidas preparadas y promociones de las películas de Batman que se
proyectan sobre las aceras o en el cielo nocturno. Ya hay publicidad
en los bancos de los parques nacionales y en los formularios con que
se piden los libros de las bibliotecas públicas, y en diciembre de 1998
la NASA reveló que pensaba vender espacios publicitarios en sus estaciones orbitales. Pepsi no ha cumplido aún la amenaza de proyectar
su logo en la superficie de la Luna, pero la empresa Mattel pintó toda
una calle de Salford, en Inglaterra, con «el espantoso tono rosa» de
los chicles: las casas, los porches, los árboles, las aceras, los perros y
los coches eran accesorios de las celebraciones televisivas del Mes de
la Muñeca Barbie Rosa.7 Barbie es sólo una pequeña parte de la floreciente industria de la «comunicación de experiencias», con un giro
anual de 30 mil millones de dólares y cuyo nombre se usa ahora para
aludir a la escenificación de este tipo de arte publicitario y a otros acontecimientos.8
Es algo sabido que vivimos una vida patrocinada por las marcas, y
podemos apostar que mientras el gasto en publicidad siga aumentando, las cucarachas seguiremos siendo rociadas con estos ingeniosos artefactos, resultándonos cada vez más difícil y en apariencia inútil insinuar la más leve irritación.

7. Daily Mail, Londres, 17 de noviembre de 1997.
8. Wall Street Journal, 14 de abril de 1998.

Pero como ya he dicho, hubo un tiempo en que las expectativas de la
industria publicitaria no parecían tan prometedoras. El 2 de abril de
1993 la propia publicidad se puso en entredicho por las mismas marcas que la industria venía construyendo, en algunos casos, durante más
de dos siglos. En los medios publicitarios, a aquel día se le conoce
como «el Viernes de Marlboro». Sucedió cuando Philip Morris anunció que iba a reducir en un 20 % el precio de los cigarrillos Marlboro
para competir con las marcas baratas que le estaban robando mercado. Los expertos pusieron el grito en el cielo y clamaron al unísono
que con eso no sólo se acababa con la marca Marlboro, sino con todas
las demás. Su razonamiento era que si una marca de «prestigio» como
Marlboro, cuya imagen había sido cuidadosamente acicalada, pulida y
mejorada con más de mil millones de dólares en publicidad, se hallaba
en una situación tan desesperada como para competir contra unos cigarrillos cualesquiera, todo el concepto de marca perdía validez. El
público había visto la publicidad, pero no le importaba. Después de
todo, la campaña del Hombre Marlboro no sólo era una campaña anticuada. Lanzada en 1954, era la más larga de la historia: era una leyenda. Si el Hombre Marlboro había fracasado, el mundo de la publicidad había fracasado también. La sospecha de que los estadounidenses
se habían puesto a pensar repentinamente en masa repercutió en todo
Wall Street. El mismo día en que Philip Morris anunció la rebaja de
precios, la cotización en Bolsa de todos los fabricantes de productos
del hogar se desplomó: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo,
Procter & Gamble y RJR Nabisco. Las acciones de la propia Philip
Morris fueron las más perjudicadas.
Bob Stanojev, director nacional de marketing de productos de consumo de Ernst & Young, explicó la lógica del pánico de Wall Street:
«Si una o dos grandes empresas de productos de consumo comienzan
a bajar los precios, se producirá una avalancha de casos semejantes.
¡Viva la generación de valor»!9
Sí, aquél fue uno de esos momentos de un consenso instantáneo y
apresurado, pero había razones para ello. Marlboro siempre se había
vendido gracias al poder de su marketing icónico, y no por algo tan
prosaico como el precio. Como sabemos, el Hombre Marlboro había
sobrevivido a guerras de precios sin sufrir grandes daños. En aquella
época, sin embargo, Wall Street consideró la decisión de Philip Morris
como un cambio abismal. La reducción del precio era un indicio de
9. Boston Globe, 21 de julio de 1993.

que el nombre de Marlboro ya no era capaz de mantener su posición
de predominio, lo cual en un contexto donde la imagen equivale al capital financiero, significaba que Marlboro caía. Y cuando esto le sucede a Marlboro —una de las principales marcas del mundo—, se plantean ciertas preguntas sobre las marcas que no sólo incumben a Wall
Street o a Philip Morris.
El pánico del Viernes de Marlboro no fue una reacción ante un incidente aislado, sino la culminación de años de creciente ansiedad originada por ciertos cambios muy importantes, que se habían producido en los hábitos de los consumidores, y cuyo efecto parecía ser la
reducción de la cuota de mercado de algunas marcas de productos
para el hogar, desde Tide hasta Kraft. Los empobrecidos consumidores, golpeados por la recesión, comenzaban a prestar más atención al
precio que al prestigio que las campañas publicitarias de los yuppies de
la década de 1980 atribuían a los productos. El público sufría un ataque agudo de lo que la industria publicitaria denomina «ceguera para
las marcas».10
Un estudio tras otro demostraba que los hijos del período de explosión de la natalidad, ciegos ante las imágenes de los anuncios y sordos ante las promesas vacías de los personajes famosos, estaban abandonando su lealtad de toda la vida a las marcas y preferían alimentar a
sus familias con productos comunes, bajo la herética excusa de que no
veían en qué se diferenciaban de los artículos de las grandes marcas.
Desde comienzos de la recesión hasta 1993, las líneas President's
Choice de Loblaw, Great Valué de Wal-Mart y St. Michael de Marks
and Spencer's preparaban alimentos que casi habían duplicado su
cuota de mercado en América del Norte y Europa.11 Mientras tanto, el
mercado informático se veía inundado con aparatos clónicos baratos,
lo que obligó a IBM a reducir sus precios y a crucificarse de otras maneras. Parecía que se volvía a la época anterior a las marcas, cuando el
tendero que servía artículos de consumo los sacaba de los barriles.
La locura de las rebajas a principios de la década de 1990 hizo estremecer a las marcas. De pronto parecía más razonable asignar recursos
a reducir los precios y a ofrecer otros incentivos que a campañas publicitarias tremendamente costosas. Esta ambivalencia comenzó a reflejarse en las cantidades que las empresas estaban dispuestas a pagar
10. Marketing Management, primavera de 1994.
11. Economist, 10 de abril de 1993.

por la llamada publicidad de potenciación de marca. Luego sucedió lo
peor: el gasto general en publicidad de las 100 marcas principales bajó
un 5,5 %. Fue la primera interrupción del aumento sostenido de los
gastos publicitarios en EE.UU. desde la pequeña caída del 0,6 % de
1970, y la mayor de cuatro décadas.12
No es que las grandes empresas castigaran a sus productos, sino
que para atraer a esos clientes súbitamente caprichosos muchas decidieron invertir su dinero en promociones consistentes en regalos, concursos, exhibidores en las tiendas y (como Marlboro), en reducciones
de precios. En 1983, las marcas estadounidenses emplearon el 70 %
del total de su presupuesto de marketing en publicidad, y el 30 % en
estas otras clases de promoción. En 1993 la proporción se invirtió:
sólo el 25 % se destinó a anuncios, mientras que el 75 % restante se
dedicó a promociones.
Como era de esperar, las agencias de publicidad fueron presas del
pánico y se vieron abandonadas por sus clientes de más prestigio, que
las cambiaron por aquellas sencillas maniobras, así que las agencias hicieron todo lo posible para convencer a grandes clientes como Procter
& Gamble y Philip Morris de que la forma de salir de la crisis de las
marcas no era publicitarias menos sino más. En la conferencia anual
de la Asociación Estadounidense de Anunciantes Nacionales de 1988,
Graham H. Phillips, presidente de Ogilvy & Mather en el país, advirtió a los ejecutivos de que no se rebajaran a participar en un «mercado
de bienes de consumo» en vez de uno basado en la imagen. «Dudo de
que a alguno de ustedes le gustara un mercado de bienes donde sólo se
compite con los precios, las promociones y los acuerdos comerciales,
elementos que la competencia puede duplicar fácilmente, lo que nos
llevaría a ganar cada vez menos, a la decadencia y a la bancarrota.»
Otros se refirieron a la importancia de mantener el «valor añadido
conceptual», que en realidad no significa añadir nada más que marketing. Rebajarse a competir con el valor real de los artículos, advertían
ominosamente las agencias, no sólo destruiría las marcas, sino también
las empresas.
Hacia la época del Viernes de Marlboro, la industria publicitaria se
sentía tan agredida que el investigador del mercado Jack Myers publicó Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, un llamamiento a
12. Estadísticas correspondientes a EEUU tomadas de «100 Leading National Advertisers», Advertising Age, 29 de septiembre de 1993. En Canadá, el gasto general también bajó en
un 2,95% en 1991 y volvió a reducirse en un 0,3 en 1993. (Fuente: «A Report Card on Advertising Revenues in Canadá», 1995.)

las armas en forma de libro contra todo el mundo, desde las cajeras de
los supermercados que entregan los cupones de peras en conserva hasta los legisladores que quieren aplicar más impuestos a la publicidad.
«Nuestra industria debe señalar que los ataques contra la publicidad son
ataques contra el capitalismo, contra la libertad de expresión, contra
nuestro estilo básico de entretenimiento y contra el futuro de nuestros
hijos», escribía.(13)
A pesar de estas agresivas expresiones, la mayoría de los observadores del mercado seguían convencidos de que la edad de oro de las
marcas con valor agregado era cosa del pasado. La década de 1980 se
había consagrado a las marcas y a las etiquetas de diseño arrogante, razonaba David Scotland, director de Hiram Walker en Europa. Estaba
claro que la de 1990 sería la del valor añadido. «Hace algunos años»,
señalaba, «podían considerarse elegantes las camisas con un logo de
diseño en el bolsillo; francamente, ahora parecen de mal gusto».14
Y desde el otro lado del Atlántico, la periodista de Cincinnati
Shelly Reese llegaba a la misma conclusión sobre el futuro sin las marcas, y escribía que «en los supermercados ya no se ven estadounidenses con ropas con el logo de Calvin Klein en el bolsillo trasero empujando carros de la compra llenos de botellas de agua Perrier. En lugar
de eso llevan ropas de marcas como Kmart y Jaclyn Smith, y empujan
carros llenos de soda Big K de Kroger Co. ¡Bienvenida la década de
las marcas comunes y corrientes!».15
Es probable que si Scotland y Reese recuerdan aún sus osadas afirmaciones se sientan un poco tontos. Sus logos bordados «de bolsillo»
parecen positivamente superados por los niveles de la logomanía actual, y las ventas de aguas de marcas conocidas se han incrementado a
un ritmo anual del 9 %, convirtiendo a estas bebidas en una industria
de 3.400 millones de dólares en 1997. Visto desde el mundo de las
marcas de la actualidad, parece increíble que hace seis años la sentencia de muerte de las marcas no sólo pareciera plausible, sino inevitable.
Entonces, ¿cómo pasamos de las necrológicas de las marcas a los
agresivos batallones de anuncios de Tommy Hilfiger, Nike y Calvin
Klein? ¿Quién inyectó esteroides para propiciar el regreso de las marcas?
13. Jack Myers, Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, Parsippany, N.J., American Media Council, 1993, pág. 277.
14. Guardian, 12 de junio de 1993.
15. Shelly Reese, «Nibbling at Brand Loyalty», Cincinnati Enquirer, 11 de julio de 1993,
pág.Gl.

EL REGRESO DE LAS MARCAS

Algunas marcas contemplaban desde fuera cómo en Wall Street se
proclamaba su destrucción. Qué risa, pensaban a buen seguro; nosotras no nos sentimos nada muertas.
Tal como predijeron los publicitarios a comienzos de la recesión,
las empresas que se salvaron de la crisis fueron las que prefirieron el
marketing del valor: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's y Starbucks. A estas marcas no sólo les iba bien, sino que la
publicidad constituía un aspecto cada vez más importante de su actividad. Para estas empresas, el producto visible sólo era el contenido
de la producción real: la marca. Integraban la idea de la marca en el armazón mismo de sus empresas. Su cultura empresarial era tan severa y
excluyente que a los de afuera les parecían una mezcla de colegios mayores, de instituciones religiosas y de centros de salud. Todo en ellas
publicitaba la marca: tenían vocabularios exóticos para clasificar a los
empleados (asociados, defensores, jugadores de equipo, tripulantes),
canciones de la empresa y ejecutivos superstar; ponían una atención fanática en la coherencia del diseño, tendían a erigir monumentos y a hacer declaraciones de empresa de estilo New Age. A diferencia de las
marcas de la casa clásicas como Tide y Marlboro, estos logos no perdían el favor del público, sino que estaban a punto de romper todos
los récords del mundo del marketing y de convertirse en accesorios
culturales y en filosofías del estilo de vida. Estas empresas no llevaban
su imagen como si fueran camisas baratas; su imagen estaba tan integrada en ellas que los demás las llevaban como si fueran su camisa. Y
cuando las marcas cayeron, estas compañías ni siquiera se dieron
cuenta; llevaban la marca en el alma.
Así que la verdadera lección del Viernes de Marlboro fue plantear
a la vez los dos elementos más significativos del marketing y del consumismo de la década de 1990: las grandes tiendas de artículos económicos y sin pretensiones, que nos proporcionan los artículos esenciales para la vida y que monopolizan una cuota desproporcionada del
mercado (como Wal-Mart y otras), y las marcas «elegantes» y exclusivas, que nos aportan lo esencial para el estilo de vida y monopolizan
sectores cada vez más amplios del espacio cultural (Nike y sus semejantes). La manera en que se desarrollaron estos dos estratos del consumismo estaba destinada a producir un impacto profundo en la economía durante los años siguientes. Cuando los gastos publicitarios
totales se desplomaron en 1991, Nike y Reebok estaban enfrascadas en

su guerra publicitaria, y cada una aumentaba su presupuesto correspondiente para superar a la otra. (Véase la tabla 1.2, en la página 46.)
Sólo en 1991 Reebok aumentó su gasto en un 71,9 %, mientras que
Nike dedicó un 24,6 % extra a su ya creciente presupuesto de promoción, lo que llevó su gasto total en marketing a la asombrosa suma de
250 mil millones de dólares anuales. Lejos de preocuparse en competir con los precios, los petulantes de las zapatillas deportivas diseñaban bolsas de aire cada vez más complejas y seudocientíficas, elevaban
los precios y contrataban deportistas para sus colosales contratos de
patrocinio. Parecía que esta estrategia fetichista funcionaba bien: en
los seis años anteriores a 1993, Nike pasó de valer 750 millones de dólares a 4 mil millones, y la empresa de Phil Knight Beaverton, de Oregón, salió de la recesión con beneficios incrementados en un 900 %
respecto a sus comienzos.
Mientras tanto, Benetton y Calvin Klein también gastaban más
para comercializar sus estilos de vida y empleaban anuncios que asociaban sus líneas con políticas osadas y progresistas. En este concepto publicitario superior apenas aparecían las ropas, y menos aún los
precios. Todavía más abstracta era la promoción de Absolut Vodka,
que había venido desarrollando una estrategia de marketing donde su
producto desaparecía y su marca se reducía a un espacio en blanco
con forma de botella que se podía rellenar con el contenido que más
le gustara al público: de tipo intelectual en la revista Harper's, futurista en Wired, alternativo en Spin, vistoso y arrogante en Out y en
Playboy, adoptando la forma de la página central. La marca se autoinventaba cada vez y actuaba como una esponja de culturas, absorbiendo el entorno y alimentándose de él. (Véase la tabla 1.3, en el apéndice.)
También el automóvil Saturn salió de la nada en octubre de 1990,
cuando GM lanzó un modelo de coche que no estaba hecho con caucho y acero, sino con espiritualidad New Age y feminismo de la década de 1970. Después de comercializarlo durante algunos años, la compañía organizó un fin de semana de «regreso al hogar» para los
compradores, durante el que éstos pudieron visitar la planta de fabricación y hablar con los obreros que trabajaban en ella. Saturn se jactaba de que «44 mil personas pasaron sus vacaciones con nosotros, en la
fábrica». Era como si la tía Jemima hubiera vuelto a la vida y nos invitara a cenar a su casa.
En 1993, año en que el Hombre Marlboro quedó temporalmente
trobado por los consumidores de las marcas viejas, Microsoft realizó

un asombroso debut en la lista de Advertising Age de las 200 empresas
que más gastan en publicidad; fue el mismo año en que Apple Computer aumentó su presupuesto publicitario en un 30 % después de
hacer época con su primer anuncio de 1984 en la Superbowl, de tamaño inequívocamente orwelliano. Como Saturn, las dos empresas
estaban vendiendo una nueva y sofisticada relación con las máquinas,
que hizo parecer al Big Blue de IBM tan amenazador como la extinta
guerra fría.
TABLA 1.2. Gastos publicitarios de Nike y Reebok, 1985-1997
Nike

Reebok

Las zonas sombreadas representan los años de recesión

Fuente: «Las 200 empresas que más gastan en publicidad», Advertising Age, cifras correspondientes a 1985-1998. Las cifras de Reebok correspondientes a 1985-1987 provienen de los datos de la Comisión de Valores y Cambio. La cifra de Reebok correspondiente a 1988 es un cálculo basado en AdAge, 20 de junio de 1988, página 3. La cifra de Nike correspondiente a 1987
está tomada de «Sneaker Attack», AdAge, 20 de junio de 1988.

Y además estaban las empresas que desde siempre supieron que
estaban vendiendo la marca antes que el producto. Coca-Cola, Pepsi,
McDonald's, Burger King y Disney no se dejaron intimidar por la cri-

sis de las marcas, sino que optaron por avivar la guerra, sobre todo
porque tenían puestos los ojos en su expansión mundial. (Véase la tabla 1.4, en el apéndice.) En semejante proyecto se les unió la manada
de fabricantes-minoristas nuevos y sofisticados que surgieron con
fuerza a finales de las décadas de 1980 y de 1990. En esta época, The
Gap, Ikea y The Body Shop se extendieron como el fuego en el bosque, transformando magistralmente lo genérico en la especificidad de
sus marcas, y ello sobre todo por medio de un envoltorio publicitario
atrevido y cuidadosamente estudiado y por la promoción de un entorno donde realizar la «experiencia» de la compra. The Body Shop tenía
presencia en el Reino Unido desde la década de 1970, pero sólo en
1988 comenzó a proliferar como los hongos en todas las esquinas de
los EE.UU. Incluso durante los peores años de la recesión, la empresa
inauguró entre cuarenta y cincuenta tiendas en este país. Lo más sorprendente para Wall Street fue que logró expandirse sin gastar un céntimo en publicidad. ¿Quién necesitaba anuncios en calles y en revistas
cuando las tiendas son anuncios tridimensionales del enfoque ético y
ecológico de los cosméticos? The Body Shop era una pura marca.
Mientras tanto, la cadena de venta de café Starbucks también se
expandió durante este período sin hacer demasiados gastos publicitarios; en lugar de ello, ampliaba su marca expandiendo su cartera de
productos. Apareció el café Starbucks para las aerolíneas y la oficina,
el helado de café y la cerveza con café. La empresa parecía comprender las marcas más profundamente aún que Madison Avenue, e incorporó el marketing hasta en la última fibra de su concepto empresarial,
desde su asociación estratégica con los libros, el blues y el jazz hasta la
jerga europeizante de sus cafés capuchinos. Lo que demostraba el éxito de The Body Shop era hasta dónde habían llegado las marcas, más
allá de su presencia en los anuncios callejeros. Eran dos empresas que
lograban adquirir una poderosa personalidad convirtiendo su concepto de marca en un virus que inoculaban en la cultura por medio de diversos canales: el patrocinio cultural, la controversia política, la experiencia del consumo y las ampliaciones de marca. En este contexto, se
consideraba que la publicidad directa constituía una intrusión más
bien inadecuada en un enfoque mucho más orgánico de la construcción de la imagen.
Scott Bedbury, el vicepresidente de marketing de Starbucks, admitió abiertamente que «los consumidores no creen verdaderamente que
haya una gran diferencia entre los productos», y por eso las marcas deben «establecer relaciones emocionales» con sus clientes como «la Ex-

periencia Starbucks».16 La gente que hace cola para comprar artículos
de la empresa no sólo va a comprar el café, escribe su presidente, Howard Shultz, sino que acude «por el romanticismo de la experiencia,
por el sentimiento de calidez y de comunidad que se percibe en nuestras tiendas».17
Es interesante que antes de trabajar en Starbucks, Bedbury fuera
presidente de marketing de Nike, donde dirigió el lanzamiento del eslogan Just Do It! («¡Hazlo!»), entre otros hitos de la historia de las
marcas. En el pasaje siguiente Bedbury explica las técnicas comunes
que utilizó para infundir significado a dos marcas muy diferentes:
Nike, por ejemplo, aprovecha la profunda relación emocional de la
gente con los deportes y con el cuidado del cuerpo. Con Starbucks vimos
cómo el café se ha integrado en el tejido de la vida de la gente, lo cual
proporciona la oportunidad de aprovechar sus sentimientos (...). Las
grandes marcas elevan el listón de exigencias, dan más sentido a la experiencia, ya se trate de llegar a ser el mejor en los deportes o de tener el
mejor cuerpo o la afirmación de que la taza que bebemos realmente tiene
importancia.18
Éste parecía ser el secreto de los grandes éxitos de la década de
1980 y de principios de la de 1990. La lección del Viernes de Marlboro consistía en que nunca existió una crisis de las marcas, sino tan sólo
que las marcas sufrían una crisis de confianza. Wall Street llegó a la
conclusión de que las marcas iban a funcionar bien si creían en los
principios de la publicidad sin la más mínima sombra de duda. «¡Marcas sí, productos no!»: tal fue la divisa del renacimiento del marketing,
liderado por una nueva clase de empresas que se consideraban como
«vendedoras de significado» y no como fabricantes de artículos. Lo
que estaba cambiando era la idea de lo que se estaba vendiendo, tanto
en cuanto a la publicidad como en cuanto a las marcas. El antiguo paradigma era que todo el marketing consiste en la venta de productos.
En el nuevo modelo, el producto siempre es secundario respecto al
producto real, que es la marca, y la venta de la marca integra un nuevo
componente que sólo se puede denominar espiritual. La publicidad es

16. Scott Bedbury (como vicepresidente de Marketing de Starbucks, hablando a la Asociación Nacional de Anunciantes), citado en The New York Times, 20 de octubre de 1997.
17. Howard Schultz, Pour Your Heart into It, Nueva York, Hyperion, 1997, pág. 5.
18. Tom Peters, «What Great Brands Do», Fast Company, agosto-septiembre de 1997,
pág. 96.

la caza de productos. La construcción de las marcas, en sus personificaciones más auténticas y avanzadas, es la trascendencia de la empresa.
El concepto puede parecer dudoso, pero así debe ser. El Viernes
de Marlboro trazó una línea divisoria entre las empresas que recortan
los precios para vender y las que construyen marcas. Triunfaron las
que construyen marcas, y se llegó a un nuevo consenso: los productos
que tendrán éxito en el futuro no serán los que se presenten como «artículos de consumo», sino como conceptos: la marca como experiencia, como estilo de vida.
Desde entonces, un grupo selecto de grandes empresas ha intentado liberarse del mundo corpóreo de los bienes de consumo, de la fabricación y de los productos a fin de existir en otro plano. Argumentan
que cualquiera puede fabricar un producto (y así es, como lo demostró el éxito de las marcas de la casa durante la recesión). En consecuencia, esas tareas menudas deben ser entregadas a subcontratistas,
cuya única tarea consiste en servir los pedidos a tiempo y a bajo coste
(y preferentemente en el Tercer Mundo, donde la mano de obra es barata, las leyes son permisivas y las exenciones impositivas llueven del
cielo). Mientras tanto, las sedes centrales de las empresas tienen libertad para dedicarse al verdadero negocio: crear una mitología corporativa lo suficientemente poderosa como para infundir significado a estos objetos brutos imponiéndoles su nombre.
El mundo de la empresa siempre mostró un profundo aire New
age, que, como ahora resulta claro, se debía a una honda necesidad
que no sólo se satisfacía cambiando chirimbolos por dinero. Pero
cuando la construcción de las marcas captó la imaginación de las empresas, las visiones y las búsquedas New Age pasaron a ser el centro de
la escena. Como explica Phil Knight, el presidente de Nike, «durante
años creíamos ser una empresa productora, y por eso dedicábamos
todo nuestro esfuerzo a diseñar y a fabricar los productos. Pero ahora
hemos comprendido que lo más importante es comercializar nuestros
artículos. Ahora decimos que Nike es una empresa orientada hacia el
marketing, y que el producto es nuestro instrumento más poderoso de
marketing».19 Desde entonces, el proyecto ha sido llevado a un nivel
aún más avanzado con la aparición de gigantes de la red como Amazon.com. Es en la red donde se construyen las marcas puras: liberadas
de las remoras del mundo real, como las tiendas y la fabricación de

19. Geraldine E. Willigan, «High-Performance Marketing: An Interview with Nike's Phil
Knight», Harvard Business Review, 12 de julio de 1992, pág. 92.

productos, estas marcas tienen toda la libertad necesaria para crecer,
no tanto como proveedoras de bienes y servicios sino a modo de alucinaciones colectivas.
Tom Peters, que durante mucho tiempo aceptó las ideas de los ejecutivos más tenaces, abrazó el credo de la creación de marcas por considerarlo el secreto del éxito económico, y homologó los logos trascendentales y los prosaicos productos con dos clases diferentes de
empresas. «Las de la mitad superior —Coca-Cola, Microsoft, Disney,
etcétera— son las que se dedican a los puros objetos ideales. Las de la
mitad inferior (Ford y GM) siguen siendo proveedoras de objetos pesados, aunque los automóviles son mucho más pequeños que antes»,
escribe Peters en The Circle of Innovation (1997),20 un canto al poder
del marketing sobre la producción.
Cuando Levi's comenzó a perder su cuota del mercado a finales de
la década de 1990, se creyó que esta tendencia se debía a que, a pesar de
sus grandes gastos, la empresa no había logrado trascender sus productos y convertirse en un significado autónomo. «Quizá uno de los problemas de Levi's es que no tiene Cola», especulaba Jennifer Steinhauer
en The New York Times. «No tiene pintura de paredes con el color de
sus telas. Levi's fabrica esencialmente un artículo de consumo: vaqueros. Sus anuncios evocan la vida ruda al aire libre, pero Levi's no ha promovido un estilo especial de vida para vender otros productos».21
En este arriesgado contexto, las agencias publicitarias mejor informadas ya no se vendían a las empresas con campañas individuales, sino
por su capacidad de actuar como «asistentes de marca» que identificaban, conformaban y protegían el alma de las empresas. No resultó sorprendente que esto favoreciera la industria estadounidense de la publicidad, que en 1994 vio el gasto del sector incrementarse un 8,6 %
respecto al año anterior. En un año, la industria pasó de estar al borde
de una crisis al «mejor año hasta ahora».22 Y eso sólo fue el comienzo de
uña sucesión de triunfos. Hacia 1997, los anuncios de las empresas, definidos como «aquello que las posiciona, sus valores, su personalidad y
su carácter», aumentaron en un 18 % respecto al año anterior.23

20. Tom Peters, The Circle of Innovation, Nueva York, Alfred A. Knopf, 1997, pág. 16.
21. Jennifer Steinhauer, «That's Not a Skim Latte, It's a Way of Life», New York Times, 21
de marzo de 1999.
22. Association of National Advertisers.
23. Wall Street Journal, 1 de abril de 1998, tomado de «Trends in Corporate Advertising,
a joint project of National Advertisers and Corporate Branding Partnership, in association with
the Wall Street Journal.»

Con la manía de las marcas ha aparecido una nueva especie de empresario, que nos informa con orgullo de que la marca X no es un producto sino un estilo de vida, una actitud, un conjunto de valores, una
apariencia personal y una idea. Y ello parece realmente algo espléndido, muy distinto de cuando la marca X era un sacacorchos o una
cadena de hamburgueserías, o incluso una exitosa marca de zapatillas de
deporte. Nike, anunciaba Phil Knight a finales de la década de 1980,
es «una empresa deportiva»; su misión no consiste en vender zapatillas, sino en «mejorar la vida de la gente y su estado físico» y en «mantener viva la magia del deporte».24 Tom Clark, alto ejecutivo y gurú de
la industria de las zapatillas, explica que «la inspiración del deporte
nos permite renacer constantemente».25
Estas epifanías de «la visión de la marca» comenzaron a aparecer
por doquier. «En Polaroid, el problema consistía en que seguían pensando que la empresa equivalía a las cámaras fotográficas», diagnosticaba John Hegarty, el presidente de su agencia publicitaria. «Pero el proceso de la visión (de la marca) nos enseñó que Polaroid no consiste en
sus cámaras, sino que es un lubricante social».26IBM no vende ordenadores, sino «soluciones» empresariales». Swatch no se ocupa de relojes,
sino de la idea del tiempo. Renzo Rosso, el propietario de Diesel Jeans,
dijo a la revista Paper. «Nosotros no vendemos un producto, vendemos
un estilo de vida. Creo que hemos creado un movimiento (...). El concepto Diesel está en todas partes. Es la manera de vivir, la manera de
vestir: es la manera de hacer las cosas». Y como me explicó Anita Roddick, la fundadora de The Body Shop, sus tiendas no dependen de lo
que venden, sino que son vehículos de una gran idea: una filosofía política sobre las mujeres, el medio ambiente y la ética de la economía. «Me
limito a utilizar la empresa que para mi gran sorpresa llevé al éxito —
porque al principio no iba a ser así, no debía ser así— como soporte de
los productos que proclaman estos temas», afirma Roddick.
El famoso diseñador gráfico Tibor Kalman resumió así el cambio
de papel de las marcas: «Antes se creía que la marca consistía en la calidad, pero ahora es un distintivo estilizado del coraje».27
24. Donald Katz, Just Do It: The Nike Spirit in the Corporate World, Holbrook, Adams
Media Corporation, 1994, pág. 25.
25. «In the Super Bowl of Sport Stuff, the Winning Score is $2 Billion», New York Times,
11 de febrero de 1996, sección 8, pág. 9.
26. John Heilemann, «All Europeans Are Not Alike», New Yorker, 28 de abril y 5 de mayo
de 1997, pág.175.
27. «Variations: A cover Story», New York Times Magazine, 13 de diciembre de 1998,
pág. 124.

La idea de vender el mensaje de coraje que transmite una marca, y

no un producto, encandiló a estos ejecutivos, pues les ofrecían unas
oportunidades de expansión en apariencia ilimitadas. ¡Después de
todo, si la marca no es un producto, puede ser cualquier cosa! Y nadie
abrazó la teoría de la creación de la marca con tanto ardor como Richard Branson, cuyo Grupo Virgin ha ampliado su marca a todo tipo
de joint ventures, que incluyen desde discos hasta vestidos de novia y
desde bebidas sin alcohol a servicios financieros. Branson se burla de
«la visión presuntuosa que los anglosajones tienen de los consumidores», según la cual el nombre de las marcas debe asociarse con algún
producto, como las zapatillas deportivas o las bebidas ligeras, y apuesta por «el "truco" asiático» del keiretsu (una palabra japonesa que significa una red de empresas relacionadas entre sí). Explica que la idea
consiste en «no construir las marcas sobre la base de los productos,
sino la reputación. Las grandes marcas asiáticas evocan calidad, precio
e innovación, pero no en un producto específico, como sucede con un
bar Mars o con la Coca-Cola—, sino en un conjunto de valores».28
Tommy Hilfiger, a su vez, se dedica menos al negocio de la fabricación de ropas que al de la promoción de su nombre. Lo único que
hace la empresa es otorgar licencias: Hilfiger encarga todos sus productos a un grupo de compañías distintas de la suya. Jockey International fabrica la ropa interior de marca Hilfiger, Pepe Jeans London
hace sus vaqueros, Oxford Industries las camisas Tommy y la Stride
Rite Corporation las zapatillas de deporte. ¿Qué fabrica Tommy Hilfiger? Absolutamente nada.
En la época de la formación de marcas del estilo de vida, los productos estaban tan pasados de moda que hacia finales de la década de
1990 las nuevas compañías como los cosméticos Lush y las copas Old
Navy comenzaron a jugar con la idea de utilizar artículos anticuados
como fuente de ventas de imaginería retro. La cadena Lush presenta
sus máscaras faciales y sus productos humectantes en cuencos de acero refrigerados y en cajas de plástico con etiquetas semejantes a las de
las tiendas de ultramarinos. Old Navy exhibe sus camisas y sus camisetas en refrigeradores parecidos a los de las tiendas de alimentación,
como si se tratara de carne o de queso. Cuando se es un ser puro, las
marcas basadas en conceptos y en la estética de los productos no elaborados pueden resultar tan «auténticas» como vivir en un antiguo taller rehabilitado.
28. Business Magazine World en 1997.

Pero examinemos otra vez la cuestión, a menos que queramos limitarnos a decir que la construcción de las marcas se limita a los artículos de moda como las zapatillas, los vaqueros o las bebidas New
Age. La empresa Caterpillar, conocida sobre todo por sus tractores y
su oposición a los sindicatos, también se ha dedicado a la construcción
de la marca y ha lanzado la línea de accesorios Cat, compuesta por botas, mochilas, sombreros y cualquier cosa que tenga cierto je ne sais
quoi postindustrial. Intel Corp., que fabrica piezas de ordenador que
nadie ve y que pocos comprenden, transformó sus microprocesadores
en una marca fetiche por medio de anuncios televisivos donde se veía
a operarios vestidos con trajes espaciales funky que bailaban al compás
de la canción Shake Your Groove Thing. Las mascotas de Intel lograron tal popularidad que la empresa ha vendido cientos de miles de muñecos que imitan a aquellos lustrosos técnicos danzarines. Así, no es
sorprendente que Paul S. Otellini, vicepresidente primero de ventas de
la empresa, cuando se le preguntó sobre la decisión de diversificar los
productos de la misma, respondiera que Intel es como la Cola-Cola:
una sola marca y muchos productos».29
Y si Caterpillar e Intel pueden hacerlo, podemos estar seguros de
que las demás empresas también.
De hecho, existe una nueva variedad de teoría del marketing que
mantiene que hasta los más ínfimos recursos naturales, si se procesan
bien, pueden desarrollar identidades de marca, permitiendo así aumentar su precio. En un ensayo adecuadamente titulado «Cómo comercializar la arena», los ejecutivos publicitarios Sam I. Hill, Jack McGrath
y Sandeep Dayal coinciden en sostener ante el mundo empresarial que
con un plan de marketing adecuado nadie está obligado a seguir comerciando con artículos. «De acuerdo con las amplias investigaciones
que hemos realizado, sostenemos que no sólo es posible comercializar
la arena sino también el trigo, la carne de vaca, los ladrillos, los metales, el cemento, las sustancias químicas, el cereal molido y una interminable serie de artículos tradicionalmente considerados inmunes al
marketing».30
Durante los últimos seis años y perseguidos por la experiencia terrible del Viernes de Marlboro, las multinacionales se han subido al
tren con un fervor que sólo se puede calificar de religioso. El mundo

29. Business Week, 22 de diciembre de 1997.
30. Sam I. Hill, Jack McGrath y Sandeep Dayal, «How to Brand Sand», Strategy & Business, segundo trimestre de 1988.

de las empresas no habría de inclinarse nunca más para orar ante el altar del mercado de los artículos de consumo. En adelante, sólo veneraría las imágenes mediáticas. O para citar a Tom Peters, el hombre de
las marcas: «¡Cread marcas! ¡ ¡Cread marcas!! ¡ ¡ ¡Cread marcas!!! Ése
es el mensaje (...) para la década de 1990 y más allá».31

31. Peters, The Circle of Innovation, pág. 377.

CAPÍTULO

2
Las marcas se expanden
Cómo el logo llegó a ocupar el centro de la escena

Como el cocodrilo es el símbolo de Lacoste, creímos que podía interesarles patrocinar los nuestros.

—Silvio Gomes, director comercial del Zoo de Lisboa,
refiriéndose al programa de patrocinio de esa institución
por las empresas, en marzo de 1998

Yo estaba en cuarto año de primaria cuando los vaqueros ajustados
eran la última moda, y junto con mis amigos me pasaba el tiempo observando los traseros de los demás para ver de qué marca eran. «No
hay nada entre mis Calvins y yo», nos aseguraba Brooke Shields. Y
cuando nos echábamos en la cama, como Ofelia, y nos quitábamos
nuestros Jordache, sabíamos que era verdad. Hacia la misma época,
Romi, la Farrah Fawcett de nuestro colegio, hacía sus rondas entre las
filas de bancos de las aulas dando la vuelta al cuello de nuestros jerséis
y nuestros polos. No le bastaba ver la figura de un caimán o de un
hombre a caballo; podía ser una falsificación. Quería ver la etiqueta
que había tras el logo. Sólo teníamos ocho años, pero el terror de las
marcas ya había comenzado.
Unos nueve años más tarde conseguí un trabajo que consistía en
doblar jerséis en una tienda de ropa de marca Esprit en Montreal. Las
madres acudían con sus hijas de seis años y exigían ver solamente ropas cuyas etiquetas ostentaran la palabra «Esprit» escrita con grandes
letras. «No quiere ponerse nada de otra marca», se disculpaban las
mamas cuando nos poníamos a hablar en los probadores. No es un secreto que las marcas se han vuelto ahora más ubicuas e invasoras. Baby
Gap y Gap Newborn desarrollan la conciencia de la marca en los be-

bes y los convierten en pequeños anuncios ambulantes. Mi amiga Mónica me dice que cuando su hijo de nueve años hace los deberes, no
utiliza el marcador, sino el logo de Nike de color rojo.
Hasta principios de la década de 1970, las etiquetas con los logos de
la ropa estaban por lo general ocultas a la vista, discretamente situadas
bajo el cuello. Es verdad que en el exterior de las camisas aparecían
pequeños emblemas del diseñador, pero estas lindezas se limitaban a
las canchas de golf y de tenis de los ricos. Hacia finales de la misma década, cuando el mundo de la moda se rebeló contra los oropeles de
Aquarian, la ropa deportiva de la década de 1950 fue adoptada por
unos padres que habían regresado al conservadurismo y por sus guapetones hijos. El jinete de Ralph Lauren y el caimán de Lacoste escaparon de las pistas de golf y se deslizaron a las calles, y fueron decisivos para que el logo pasara al exterior de las camisas. Estos logos
cumplían la misma función que el acto de conservar en las ropas la etiqueta de los precios: todo el mundo podía saber cuánto estaba dispuesto a pagar quien las llevaba. A mediados de la década de 1980, a
Ralph Lauren y Lacoste se les unieron Calvin Klein, Esprit y, en Canadá, la marca Rotos. Gradualmente, el logo pasó de ser una afectación
ostentosa para convertirse en un accesorio esencial de la moda. Lo
más significativo fue que el propio logo aumentó de tamaño, y de ser
un pequeño emblema se convirtió en un cartel del tamaño del torso
humano. Este proceso de aumento del tamaño del logo sigue adelante,
y ninguno ha llegado al de las dimensiones de Tommy Hilfiger, que se
las ha ingeniado para inaugurar un estilo de ropa que transforma a sus
fieles seguidores en muñecos andantes, hablantes y de tamaño natural,
momificados en mundos totalmente marcados con su logo.
Esta potenciación del papel de los logos es tan exagerada que la
esencia de éstos ha adquirido un nuevo significado. Durante la década
pasada, los logos alcanzaron un predominio tan grande que han transformado sustancialmente las prendas donde aparecen convirtiéndolas
en simples portadoras de las marcas que representan. En otras palabras, el caimán metafórico se ha tragado la camisa real.
Esta trayectoria refleja la transformación más general que ha sufrido nuestra cultura desde el Viernes de Marlboro, provocada por la estampida de fabricantes que trataban de reemplazar sus pesadas estructuras de fabricación de productos con los nombres trascendentes
de unas marcas a las que asociaban mensajes profundos y llenos de significado. Hacia mediados de la década de 1990, empresas como Nike,

Polo y Tommy Hilfiger ya estaban en condiciones de pasar a la etapa
siguiente en lo relativo a las marcas: ya no sólo referirlas a sus productos, sino también a la cultura del entorno. Por medio del patrocinio de
los acontecimientos culturales, podían abrirse al mundo y reivindicar
partes de él a guisa de nuevos espacios para sus marcas. Para estas empresas, las marcas no sólo eran un añadido de valor a los productos. Se
trataba de absorber ávidamente ideas e iconografías culturales que sus
marcas pudieran reflejar proyectándolas otra vez en la cultura como
«extensiones» de las mismas. En otras palabras, la cultura añadía valor
a las marcas. Por ejemplo, Onute Miller, responsable general de la
marca Tequila Sauza, explica que la empresa patrocinó una polémica
muestra fotográfica de George Holz, porque «el arte está en una relación natural de sinergia con nuestro producto».1
El estado actual de expansionismo cultural de las marcas va mucho
más allá del Tradicional patrocinio que practicaban antes las empresas:
el acuerdo clásico por el que una compañía dona dinero para la realización de un evento a cambio de que su logo aparezca en una bandera
o en un programa. Más bien se trata del enfoque que aplica Tommy
Hilfiger consistente en la ostentación frontal de la marca aplicándola
a los paisajes urbanos, a la música, a la pintura, al cine, a las celebraciones comunitarias, a las revistas, a los deportes y a las escuelas. Este
ambicioso proyecto convierte al logo en el centro de todo lo que toca:
no es sólo un agregado ni una asociación feliz de ideas, sino la atracción principal.
La publicidad y el patrocinio siempre han empleado la imaginería
para hacer de sus productos un sinónimo de experiencias culturales y
sociales positivas. Lo que diferencia a las marcas de la década de 1990
es que ahora se trata, cada vez en mayor medida, de extraer esa clase
de asociaciones del mundo de las representaciones y convertirlas en
una realidad viva. Así, el objetivo no es que actores infantiles beban
Coca-Cola en anuncios televisivos, sino que los estudiantes creen conceptos para la próxima campaña publicitaria durante la clase de lengua. Se trasciende las ropas Roots con el logo estampado en ellas y se
suscitan recuerdos del campamento de verano, llegándose a construir
un verdadero campamento veraniego Roots que a su vez se convierte
en una manifestación tridimensional del concepto de dicha marca.
Disney trasciende su cadena deportiva ESPN, un canal destinado a
esos tipos a quienes complace sentarse en los bares a gritar ante los re
1. Business Week, 24 de mayo de 1999 y Wall Street ]ournal, 12 de febrero de 1999.

ceptores de televisión, lanzando una línea de ESPN Sports Bars provistos de enormes pantallas de televisión. El proceso de creación de la
marca va más allá de los tan comercializados relojes de pulsera Swatch,
y se lanza la «Internet Time», una nueva empresa del Grupo Swatch
que divide el día en mil «pulsaciones Swatch». Ahora la empresa suiza
está tratando de convencer al mundo de Internet para que abandone
los relojes tradicionales y se apunte a este tiempo sin zonas horarias y
de marca.
El efecto, si no la intención original, de la creación más moderna
de las marcas es poner a la cultura anfitriona en un segundo plano y
hacer que la marca sea la estrella. No se trata de patrocinar la cultura,
sino de ser la cultura. ¿Y por qué no? Si las marcas no son productos
sino ideas, actitudes, valores y experiencias, ¿por qué no pueden ser
también cultura? Como veremos después en este capítulo, el proyecto
ha tenido tanto éxito que la separación entre los patrocinadores culturales y la cultura patrocinada ha desaparecido por completo. Pero esta
fusión no ha sido un proceso unidireccional; los artistas no se han
mostrado pasivos ni se han dejado oscurecer por las agresivas empresas multinacionales. Muchos artistas, muchas figuras de los medios de
comunicación, directores de cine y estrellas del deporte se han esforzado en imitar el juego de la creación de marcas. Michael Jordán, Puff
Daddy, Martha Stewart, Austin Powers, Brandy y Star Wars reproducen ahora la estructura de empresas como Nike y The Gap, y, al igual
que éstas, se sienten encantadas con la posibilidad de desarrollar y potenciar su propio potencial como marca, igual que los antiguos fabricantes de productos. De modo que lo que antes consistía en el proceso de vender cultura a un patrocinador a cambio de dinero ha sido
reemplazado por la lógica de la «co-marca», una asociación fluida entre personajes y marcas muy conocidos.
El proyecto de transformar la cultura en poco más que una colección de extensiones de las marcas no hubiera sido posible sin las políticas de desregulación y de privatización de las últimas tres décadas.
En Canadá con Brian Mulroney, en los EE.UU. con Ronald Reagan y
en Gran Bretaña con Margaret Thatcher (así como en muchas otras
partes del mundo), se redujeron enormemente los impuestos que pagan las empresas, una medida que hizo disminuir los ingresos fiscales

y acabó gradualmente con el sector público. (Véase la tabla 2.1, en la
página 60). A medida que el gasto público se reducía, las escuelas, los
museos y las emisoras de radio trataban desesperadamente de equili-

brar sus presupuestos, y en consecuencia se sentían dispuestas a asociarse con las empresas privadas. Tampoco venía mal que el clima político de la época se caracterizase por la ausencia de un lenguaje político con el que se pudiese hablar con pasión sobre el valor de una
esfera pública no comercializada. Fue la época en que se convirtió al
Gobierno en un espantajo y surgió la histeria del déficit, y cuando
toda iniciativa política que no estuviera claramente destinada a dar
más libertad a las empresas era vilipendiada como causante de la quiebra nacional. Fue contra este trasfondo que, en una rápida sucesión, el
patrocinio pasó de ser algo poco frecuente (a finales de la década de
1970) a convertirse en una industria de crecimiento explosivo (a mediados de la de 1980), y tomó impulso durante los Juegos Olímpicos
de Los Ángeles de 1980 (véase la tabla 2.2).
Al principio estos acuerdos parecían positivos para ambas partes:
las instituciones educativas o culturales recibían los fondos que tanto
necesitaban y la empresa patrocinante se veía recompensada con alguna forma discreta de reconocimiento público o bien con una reducción de impuestos. La verdad es que muchos de estos nuevos convenios entre el sector público y el privado eran así de sencillos, y
lograban equilibrar la independencia de los acontecimientos o de las
instituciones y el deseo de notoriedad del patrocinador, ayudando a
menudo a alentar un renacimiento de las artes haciéndolas accesibles
al público en general. Los críticos de la comercialización suelen olvidar estos éxitos, pues meten en la misma bolsa todo tipo de patrocinio,
como si cualquier contacto con un logo de empresa fuera suficiente
para enturbiar la honradez natural de unos acontecimientos o causas
públicas por lo demás intachables. En The Commercialization of American Culture, el crítico de la publicidad Matthew McAllister califica el
patrocinio empresarial como «una dictadura que se oculta tras una fachada filantrópica».2 Escribe:
Al mismo tiempo que da lustre a la empresa, el patrocinio rebaja tocio
lo que toca (...). El acontecimiento deportivo, la obra de teatro, el concierto o el programa de la televisión pública quedan subordinados a la
promoción, porque en la mente del patrocinador y en su propio simbolismo existen para promocionar. Ya no se trata del arte por el arte, sino
del arte por la publicidad. A los ojos del público, el arte queda separado de
su dominio natural y teóricamente autónomo y se ubica simplemente en
2. Matthew P. McAUiester, The Commercialtzation of American Culture, Thousand Oaks,
Sage, 1996, pág. 177.


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